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Gestión de la motivación en escenarios organizacionales
Motivation management in organizational scenarios
recibido: 27 de abril de 2017, aceptado: 15 de agosto de 2017
Como citar este artículo: A. Contreras, “Gestión de la motivación en escenarios organizacionales”
Investigación e Innovación en Ingenierias, vol. 6, n°. 1, pp. 84 - 92., 2018. DOI: https://10.17081/
invinno.6.1.2777
Palabras
Claves:
Organización,
gestión, líder,
escenarios,
motivación,
resultados.
Keywords:
Organization,
Management,
Leader,
Scenarios,
Motivation,
Results.
Alejandro Leon Contreras Giraldo
1
Resumen
Objetivo: este artículo expone la relación entre la motivación de los colaboradores y el logro de
los resultados al interior de una organización, resaltando la importancia del líder en el marco de la
naturaleza intrínseca y extrínseca de la motivación.
Metodología: estudiar el papel que cumple la satisfacción de necesidades en la motivación según la
teoría de la autodeterminación, y cómo, de manera opuesta, la gestión gerencial puede desestimular
el desempeño.
Resultados y conclusiones: se realizó una revisión documental bajo el enfoque de la investigación
cualitativa, centrada en la gestión de la voluntad como foco de inversión en los diversos escenarios
para las organizaciones y como factor crítico en los resultados.
Abstract
Objective: this article exposes the relationship between the motivation of employees and the
achievement of results within an organization, highlighting the importance of the leader in the
framework of the intrinsic and extrinsic nature of motivation.
Methodology: study the role of satisfaction of needs in motivation according to the theory of self-
determination, and how, in the opposite way, management can discourage performance.
Results and conclusions: a documentary review was carried out under the focus of qualitative
research, focused on the management of the will as a focus of investment in the various scenarios for
organizations and as a critical factor in the results.
1Universidad Autónoma del Caribe.
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Como citar este artículo: A. Contreras, “Gestión de la motivación en escenarios organizaciona-
les” Investigación e Innovación en Ingenierias, vol. 6, n°. 1, pp. 84 - 92., 2018.
DOI: https://10.17081/invinno.6.1.2777
“No es sabio el que sabe dónde está el tesoro, sino el que trabaja y lo saca”
Francisco de Quevedo (1580-1645)
La motivación, del latín movere, que traduce al verbo mover, corresponde en el escenario
organizacional al esfuerzo que hace una persona para aportar valor al negocio. La calidad de esta
energía tiene importantes determinantes: en su cantidad, determina la fuerza que ejerce sobre
la labor; en su foco, la baja dispersión aumenta el efecto sobre los resultados, y en la duración,
constituye la constancia que en denitiva supera y vence las dicultades [1].
La gestión de la voluntad es transversal al éxito en todas las organizaciones, ya que habita en el
tránsito hacia los resultados en términos de productividad, y requiere en sí misma la intervención,
por acción u omisión, del líder que la pretende.
La motivación es un estado deseable tanto para el individuo como para un grupo, e incluso
existen varios sistemas motivacionales de naturaleza aversiva: como el dolor, el hambre, la angustia
y el castigo [2]. Esta energía se desarrolla desde dos polos que convergen, uno de adentro hacia
afuera: la intrínseca, y el otro desde afuera hacia adentro: la extrínseca.
El primero corresponde a la anidad por el sentido de la acción. Es el estímulo interno de realizar un
esfuerzo, la acción mediada por el deseo autónomo, consciente o inconsciente de iniciar, mantener
y culminar una actividad. El segundo, por el lugar de donde proviene, desde afuera, es la acción
provocada por otras personas o por el ambiente, externa, en resumen, al individuo.
La motivación extrínseca es la más común y corticalmente utilizada en los escenarios organizacionales.
Tradicionalmente, para motivar a los colaboradores, se echa mano de: bonos, obsequios, premios,
reconocimientos públicos o adjudicación de protagonismo; lo cual es aplicado por el empleador o
jefe de proceso. La motivación intrínseca viene con el candidato que inicia un empleo y se mantiene,
se refuerza o se destruye conforme evoluciona en el trasegar de la labor y su relación con el entorno
[2].
En este artículo se expone la relación existente entre la motivación de los colaboradores y el logro
de los resultados al interior de una organización. En este contexto, se resalta la importancia del líder
en el proceso motivacional de los grupos de personas. Para todo ello, se realizó una investigación
cualitativa de tipo documental, en la que se revisaron 17 fuentes comprendidas en artículos, tesis y
capítulos de libros encontradas a través de buscadores disponibles en el Internet.
Introducción
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Hallazgos
La Autodeterminación
Esta teoría se basa en tres necesidades psicológicas existentes en los seres humanos, cuya satisfacción
determina la motivación de una persona. La primera es la autonomía, que supone la capacidad por
parte del individuo de decidir con voluntad propia para ser autor activo de la propia historia. En este
sentido, las implicaciones de las decisiones propias con respecto al entorno, generan un compromiso
con el sentido de la actividad que se maniesta en acciones como expresarse abiertamente, darle
importancia a los deseos y perseguir sus propios anhelos [3, 4, 5].
La segunda es la competencia, que se reere a la capacidad de hacer, sentir, resistir la presión, afrontar
los retos, proponer ideas y superar obstáculos. No tiene que ver con el sentido de la competición,
sino con la conanza en sí mismo y con el efecto que se logra al sentirse competente.
La tercera es el vínculo, que se conforma con el sentido de valoración desde y hacia el otro, el afecto,
la pertenencia a grupos el relacionamiento interpersonal y la presencia en el mapa social de la
realidad que habita [6,7, 8, 9].
Así, según el nivel de satisfacción de estas necesidades se activa la motivación intrínseca o la
extrínseca. Por ejemplo, si la persona tiene una idea en su trabajo, la propone, la deende y la ejecuta,
mantendrá durante el proceso una motivación intrínseca pues sentirá que tiene un nivel de control
sobre su pensamiento y su creatividad, sobre lo que expresa y deende. Incluso, al recibir el rol
social dentro del grupo en el que argumenta, recibirá estimulación sobre la necesidad del vínculo.
Pero si la idea es impuesta de manera no concertada por parte del jefe, limitando la posibilidad de
opinión, el empleado se sentirá en un rol social irrelevante, en el que su capacidad no se expresa, y
ellos dará como resultado una desmotivación por insatisfacción de la autonomía, la capacidad y el
vínculo. En el primer caso, la energía motivacional que se activa es la intrínseca; en el segundo caso,
un estímulo aversivo de naturaleza extrínseca limita la motivación. Ahora bien, si se tratara de un
estímulo aversivo relevante para el trabajador, podría ser suciente para activar una respuesta de
defensa, que en sí misma, ya con un foco diferente, ese convierte en energía motivacional intrínseca
pura, negativa para los intereses de cualquier organización.
Revisión de la literatura
Como citar este artículo: A. Contreras, “Gestión de la motivación en escenarios organizaciona-
les” Investigación e Innovación en Ingenierias, vol. 6, n°. 1, pp. 84 - 92., 2018.
DOI: https://10.17081/invinno.6.1.2777
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les” Investigación e Innovación en Ingenierias, vol. 6, n°. 1, pp. 84 - 92., 2018.
DOI: https://10.17081/invinno.6.1.2777
Antecedentes conductistas
A pesar de que la importancia de la motivación es totalmente reconocida, los líderes suelen
desconocer la profundidad del tema, y en la mayoría de las situaciones usan técnicas conductistas
que se conocen como “zanahoria y garrote” [10].
Estas técnicas se enfocan en recompensas tangibles o en castigos. Pero, si bien la “zanahoria y el
garrote” puede resultar en un aumento de productividad a corto plazo, lo más probable es que,
a largo plazo, genere desmotivación e incluso fomente el fraude y el engaño. Este efecto negativo
puede darse porque los empleados sienten que se les debe “pagar” por participar en una actividad
y, en consecuencia, buscar los medios para lograr esas recompensas, así estos no sean transparentes.
El “garrote”, por otro lado, puede generar comportamientos defensivos, paranoicos o incluso de
retaliación. Cuando un empleado se siente amenazado, atemorizado por la posible pérdida de
su trabajo o por cualquier otro tipo de castigo, con frecuencia puede mostrarse indiferente, poco
comprometido, desmotivado o desleal [11].
Hoy en día se sabe que la motivación se relaciona en forma directamente proporcional con la
contribución de valor al negocio a través del desempeño, y que este requiere una gestión efectiva del
líder que interviene en un equipo de colaboradores.
La gestión del capital humano es el eje estructural de la generación de valor al negocio, pues trabaja
en un activo intangible de alto costo y responsable de la viabilidad de una inversión: la creatividad y
el compromiso de las personas que conforman el equipo de trabajo. Por eso dicha gestión constituye
una responsabilidad estratégica de los líderes respecto a los equipos, y concretamente la de entender
y profundizar en el conocimiento de las personas y sus respuestas ante estímulos [12].
La motivación, ¿un intangible gestionable?
La respuesta de esta pregunta se relaciona con la complejidad de los temas inherentes al interior
de las personas. En este sentido, tanto la motivación intrínseca como la extrínseca hacen referencia
a la intimidad del individuo, es decir, todas las motivaciones son internas y obedecen a la lógica
natural del libre albedrío, por lo que son también de una baja predictibilidad. Debido a lo anterior,
los modelos teóricos sobre la motivación ocasionan en la práctica respuestas variables y sobre los
equipos de personas.
No obstante, en ausencia de recetas que aseguren respuestas predecibles, existen modelos teóricos
basados en la evidencia, que ayudan a tener un criterio signicativo sobre las decisiones en torno a
la gestión del capital humano [1].
Evidentemente, el ser humano siempre actúa por alguna razón. El problema fundamental es que esa
razón está más allá de la actuación observable, tiene un componente espiritual del que el mismo ser
humano puede no ser consiente. A pesar de todo, ese componente interior no es, por ello, menos real [13].
En realidad, la relación o relacionamiento tiene un aspecto propio, singular y profundo, que no
proviene de la interacción con ningún entorno. Este es determinado por necesidades que deben
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satisfacerse, y posee un aporte externo en el que aparecen conductas orientadas a horizontes
denidos por el exterior, necesidades adaptativas del organismo y la coordinación social, que en
gran medida son determinadas, a su vez, por los valores dominantes en una cultura, que luego son
internalizados por los individuos y orientan su conducta.
Así, la conducta es causada por la cultura y por los procesos psicológicos y siológicos del individuo
[14]. Se trata de una manifestación de sus motivaciones, que, por acción u omisión, conlleva a distintas
intervenciones de la realidad. El ser humano no actúa en el vacío, sino en la sociedad, y en ella su
actuación es inuenciada por otras personas, mientras el inuencia, a su vez, la actuación de otros [13].
Gestión gerencial
La motivación de un equipo de colaboradores requiere una intervención gerencial, pues la posición
privilegiada de su rol lo hace estratégicamente visible y, por ende, inuenciador del colectivo, donde
encontrará la referencia que le dará sentido al hacer y al sentir en el trabajo.
Ahora bien si, como va quedando claro, son los empleados quienes hacen la ventaja competitiva,
entonces es necesario diseñar un proceso de medición y gestión.
En el entorno empresarial existen prácticas de este tipo con las que se hacen mediciones sobre el
impacto nanciero del capital humano, pero es poco común que sean el foco de la gestión. En cambio,
es frecuente encontrar a gerentes que saben en detalle el costo de las personas que dirigen, mas no
suele ocurrir que sepan cuanto aportan a sus resultados en términos nancieros, algo así como el
estado de resultados de cada empleado.
En el renglón de los costos, esta visión de las personas es corta, pues las personas son activos, y en
la medida que apalancan los ingresos y la contribución neta, constituyen un valor para la compañía.
Básicamente. una posible consecuencia de esta miopía estratégica es que se gestione como costos
a un activo productivo y, por ende, se controle a la baja, con la base de que a menores costos, el
aparato productivo refuerza sus eciencias. Asumir a las personas como valiosos activos, permite
llevar a cabo una gestión ubicada en el contexto de la llamada generación integral de valor [15].
Desde este punto de vista, la motivación del equipo de trabajo requiere inversiones de capital
y para que este sea liberado con ese n, debe demostrarse el retorno para los inversionistas en
términos objetivos. Por otra parte, la medición sobre el particular tiene en sí misma un impacto en
los colaboradores del líder, quienes se convierten de este modo en una representación cuanticada
del desempeño según el esfuerzo realizado por ellos mismos.
Es así como la motivación resulta ser el elemento fundamental para los resultados, por lo que es
necesario hacer inversiones nancieras en su mejoramiento y, como en toda inversión, también es
necesario cuanticar su retorno [15].
Corresponde contextualizar en este escenario las mediciones del impacto económico de la gestión
del capital humano como una útil herramienta gerencia en la toma de decisiones. Y, a partir de esta,
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se deben denir las estrategias de motivación del equipo, cuanticar la inversión que requieren, el
margen que se debe esperar y la forma de ser medidas.
En todos los casos es fundamental cuanticar la inversión en cada persona, es decir, el costo jo/
variable de la inversión, con una representación de estos en los costos del producto que genera el
ingreso nanciero para que el ejercicio se complete.
Un adecuado equilibrio entre inversión, motivación, productividad y medición complementa una
estrategia alineada con el mejoramiento y el éxito, lo que redunda en generación de valor a los
inversionistas, proveedores, empleados y clientes.
Sistemas de incentivos
Los planes de incentivos surgen como estrategias motivacionales para promover buenos resultados
dentro de las compañías, con intervenciones de premio o castigo que se construyen con fórmulas
relacionadas de manera directa con la acción deseada [7].
Según la teoría de Herzberg, esas condiciones diseñadas y administradas por la empresa se encuentran
por fuera del margen de control de los empleados, constituyéndose en “factores higiénicos” de
naturaleza extrínseca del mismo tipo que el salario, los benecios sociales, el tipo de dirección o
supervisión, las condiciones ambientales de trabajo, el estatus, las bonicaciones, entre otros [16].
Estos factores generan un contexto de entregables adicionales a cambio del trabajo, y constituyen
una mecánica psicológica en la que la preocupación por la actividad en sí se remplaza por la
remuneración adicional ofrecida. De este modo se evita la insatisfacción de los empleados, pero en
sí mismas no generan una satisfacción consistente, pues esta no es sostenible en el tiempo y no se
enfoca hacia la motivación interna, intrínseca por la labor. En esta medida es común encontrar que
los planes de incentivos son paradójicamente “planes de insatisfacción”.
Por esta razón se propone realizar estrategias motivacionales basadas en la tarea, es decir, enfocadas
en el reto, en las condiciones laborales dispuestas para la realización eciente de la tarea, y que no
se hallen a disposición del proceso. Se requiere reforzar la creatividad, el crecimiento personal, la
inserción social satisfactoria, acompañamiento en el aprendizaje, con dosis frescas y constantes de
exigencia, que permitan el error, el mejoramiento y generen la expectativa de oportunidad [17, 18].
La satisfacción de estas necesidades es innita y, por tanto, es también una fuente de motivación
constante, disponible para los líderes capacitados y dispuestos a generar sistemas colaborativos de
crecimiento mutuo [17, 19].
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La motivación es un estado individual de la voluntad de las personas, que determina su disposición
para realizar cualquier esfuerzo. Es una movilización de energía que afecta el entorno, y enriquece
cualquier escenario organizacional. Con otras palabras, la motivación es la estructura que sostiene
los resultados, pero por su naturaleza humana, variable e impredecible, es preciso que exista un
líder sensible y capacitado, que entienda la importancia del capital humano y concretamente el
papel de la misma en el proceso ecaz de producción.
Las organizaciones de hoy entienden que de sus colaboradores son afectados por el tipo de
motivación que presentan. Por esto, la gerencia moderna la gestiona como un eje fundamental del
activo humano, que requiere inversiones de capital y esfuerzo y que, como cualquier inversión que
produce un retorno real, puede ser medido.
Toda persona que se encuentre en una posición de liderazgo debe entender su importancia para el
equipo de personas que preside y fomentar entre sus propias capacidades la gestión de la voluntad
de manera responsable.
Conclusión
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les” Investigación e Innovación en Ingenierias, vol. 6, n°. 1, pp. 84 - 92., 2018.
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DOI: https://10.17081/invinno.6.1.2777