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Modelo de gestión de relaciones
con los clientes en empresas de
consultoría
Management model of relations with
the clients in consulting companies
Efraín J. De La Hoz Granadillo
Universidad de Cartagena,Colombia.
Correo electronico:
edelahozg@unicartagena.edu.co
Ludys C. López Polo
Universidad Simón Bolívar,Colombia.
Correo electronico:
lulopez@unisimónbolívar.edu.co
Información del artículo: recibido: 24 de Marzo 2017, aceptado: 10 de Julio de 2017
https://10.17081/invinno.5.2.2756
Leidy Pérez Coronell
Autor de correspondencia
Universidad Simón Bolívar,
Colombia.
Correo electronico:
leidy.perez@unisimonbolivar.edu.co
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Vol 5 No2 / Julio a Diciembre 2017
Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
Palabras
Claves:
Gestión de
relaciones, servicio
al cliente, calidad
del servicio,
simulación,
dinámica de
sistemas.
Resumen
En este artículo de investigación se presentan los resultados obtenidos
durante el desarrollo del proyecto Diseño de un modelo de Gestión
de Relaciones con los clientes en una Empresa de Consultoría de
Barranquilla, Colombia. Inicialmente se hace una revisión bibliográca
de los desarrollos conceptuales de la gestión de clientes, gerencia del
servicio, calidad del servicio, servicio y servicio al cliente, así como
de modelos relacionados con la gestión y servicio al cliente, los cuales
sirvieron de soporte conceptual para el diseño del modelo propuesto.
Lo anterior a través de un análisis cualitativo, descriptivo propositivo y
cuantitativo, soportado en un análisis de simulación de la satisfacción de
los clientes de la empresa para lo cual se utilizó la dinámica de sistemas.
Del modelo de gestión de relaciones con los clientes, se puede concluir
que mejora el nivel de satisfacción de los clientes, lo que redunda en
una mayor delización del mismo. Finalmente el trabajo realizado
constituye un aporte de importancia para el sector de consultoría en la
medida que se proporciona un modelo de gestión que mejora los niveles
de satisfacción de sus clientes.
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This research paper presents the results obtained during the development of a model
project Design Management Customer relations consulting rm in Barranquilla,
Colombia. Initially we review the literature on the conceptual developments of
customer management, service management, service quality, and customer service,
as well as related models and customer service management, which served to
support conceptual the design of the proposed model. This through a qualitative
analysis and quantitative descriptive purposeful, supported on a simulation
analysis of the satisfaction of the customers of the company for which they used the
system dynamics. Management model customer relationship, it can be concluded
that improving the level of customer satisfaction resulting in greater loyalty itself.
Finally the work is an important contribution to the eld of consulting is provided
as a management model that improves the levels of customer satisfaction.
Abstract
Keywords:
Relationship
management,
customer service,
quality of service,
simulation,
system dynamics.
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
La gestión de las relaciones con los clientes CRM (customer relationship
management), no es un tema nuevo en la gerencia. Peter Drucker, en 1954 escribió
“el verdadero negocio de cualquier compañía es crear y mantener a sus clientes”[1]
pero este concepto cobra importancia porque las empresas son conscientes de
que cada vez resulta menos rentable las estrategias dirigidas a mercados masivos
debido a la demanda servicios casi personalizados.
Bajo este escenario, las empresas han redireccionado sus estrategias pasando de
un enfoque tradicional (encausado hacia el producto), hacia uno con el que se
logre una ventaja competitiva sostenible en el tiempo; como es el orientado hacia
la relación y generación del valor al cliente. Por lo anterior, es importante analizar
los procesos constituyen las bases fundamentales al momento de emprender
acciones de mejora en cualquier tipo de empresas [2].
En el presente artículo de investigación, se expone un modelo de CRM en
una empresa de consultoría de la ciudad de Barranquilla-Colombia, desde la
perspectiva de gestión de clientes. De la revisión bibliográca se identican
desarrollos conceptuales de la gestión de clientes, gerencia del servicio, calidad
del servicio, servicio y servicio al cliente, así como de modelos relacionados con
la gestión y servicio al cliente, los cuales sirvieron de soporte para el diseño
del modelo conceptual propuesto. También se constató que la mayoría de las
investigaciones en la materia están enfocadas a empresas de servicios diferentes a
las de consultoría. De allí surge la necesidad de desarrollar un modelo que apoye
la gestión de clientes en las empresas del sector de consultoría.
Introducción
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De acuerdo con Domínguez [3], gerenciar el servicio consiste en propender
por la calidad de todos los momentos de verdad, de manera que exista
una cultura organizacional orientada hacia el cliente, con sistemas
amables y una estructura que busque colocar al cliente en primer lugar.
Este “momento de verdad” es para la organización, la oportunidad para
mostrar su cultura de apoyo y dedicación a sus clientes [4].
En consecuencia, cada empleado del servicio es un gerente, en alguna
forma, cada uno controla el resultado del momento de verdad, ejerciendo
control sobre su propio comportamiento hacia el cliente. Si el servicio no
se ajusta al requerimiento del cliente, los momentos de verdad quedan
arruinados y pueden conducir al descontento, merma de la lealtad y
posible pérdida por completo del negocio con el cliente. Por el contrario, el
servicio responde o superan las expectativas de los cliente, los momentos
de verdad brillan y el cliente tiende a generalizar esas experiencias para
toda la imagen del servicio [5].
Asímismo, como lo expresa Pérez [6], la conexión entre la estrategia
de servicio con los sistemas sugiere que el diseño y despliegue de los
sistemas físicos y administrativos se debe deducir de la denición de la
estrategia de servicio. La relación estrategia del servicio y gente propone
que las personas que prestan el servicio necesitan disfrutar de una losofía
calidad denida por la dirección. Finalmente, la línea de conexión gente –
sistemas sugiere que todas las personas de la organización, desde la alta
dirección hasta los empleados de contacto con el cliente, deben trabajar
dentro de los sistemas que establecen la forma de dirigir el negocio.
Por otra parte, la calidad se puede denir como el conjunto de atributos
de un producto o servicio que proporcionan valor por su capacidad para
satisfacer las necesidades de los clientes [7]. En esta denición se observa
claramente una orientación centrada en el cliente, los cuales tienen una
serie de necesidades, requisitos y expectativas.
Revisión de literatura
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
De acuerdo con Mendoza [8], se entiende por servicio una estrategia de diferenciación
que se basa en el manejo de las relaciones con los clientes para la creación de valor
y se fundamenta en los atributos intangibles aportados por la empresa.
En el servicio, se necesita escuchar de una manera continua a los clientes, en
especial sus quejas [8].
En conclusión, como lo expresa Alcaide [9], todo esfuerzo de delización de
clientes tiene como base fundamental, el desarrollo de una cultura orientada al
cliente, la calidad del servicio que debe ser ofrecida bajo unos altos estándares
y una gestión de las relaciones clara y bien estructurada que sea el centro de
las estrategias de la organización.
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La gestión de clientes es considerada como un aspecto esencial del CRM
o marketing relacional como se usa en España. En este, es importante
disponer de un sistema de información que cuente los elementos para
anticiparse a las necesidades de los clientes; planicar los componentes
de la base de datos, e implicar a todos los departamentos y empleados
de la organización [10]. En este punto es importante .
Un factor fundamental para garantizar la rentabilidad en las relaciones
es la gestión adecuada de las mismas mediante el seguimiento y control
de indicadores para la toma de decisiones. De esta manera, la gestión
de clientes se convierte en un elemento importante porque permite
determinar y evaluar sus hábitos de consumo y compra, lo que es
indispensable en la gestión de clientes [11].
Asimismo, la clave para el buen manejo de las relaciones con los clientes
está en la capacidad que tenga la empresa para estar en continua
investigación de la opinión, reclamos, pensamientos y experiencias de
los clientes respecto al producto o servicio [12].
Igualmente, Guijarro [13] plantea la gestión de clientes como las
estrategias de negocio, actitudes con empleados y clientes, apoyados
por determinados procesos y sistemas. Se deben construir relaciones
entre clientes y empresa que permitan comprender las necesidades y
preferencias de cada individuo para añadir valor a productos y servicio.
De acuerdo con Miranda, Chamorro y Rubio [14], una buena gestión de
las relaciones con los clientes se basa en el compromiso con los clientes,
normas estándar de servicio orientadas al cliente, formación y delegación
de autoridad y gestión efectiva de las quejas. Con lo cual se logra mejores
resultados en los momentos de verdad de la organización. Así mismo
los autores [14], consideran otras tres vías adicionales para construir la
relación estable: Añadir benecios nancieros, añadir benecios sociales
y creación de dependencias estructurales.
Gestión de clientes
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
La gestión de relaciones con los clientes puede considerarse como el proceso
mediante el cual, se desarollan y aplican estudios de mercado para construir y
consolidar relaciones con la cartera que maximicen el benecio” [15]. Las claves
de este proceso están relacionadas con la capacidad de la empresa de detectar
y responder a las necesidades y preferencias de los clientes en cada momento a
través de la generación e integración información concreta de clientes especícos.
En resumen Barquero y Barquero [16], arman que la gestión de clientes tiene
un efecto multiplicador al ser los clientes factor de comunicación en el mercado.
De la Hoz y López [17] establecen que el manejo adecuado de la información,
proporciona mejor desempeño en las organizaciones, al lograr identicar
mejores oportunidades para satisfacer el cliente objetivo.
Este es uno de los conceptos recogidos y utilizados por el mercadeo relacional
para que las empresas se mantengan vigentes en el mercado, basado en el
gerenciamiento de las relaciones con los clientes.
Según los autores [18], desde una perspectiva relacional, las empresas utilizan
distintas estrategias para identicar a los clientes individuales, construir
sólidas relaciones con ellos, facilitar la venta cruzada y la venta inducida
generando valor para ambos, empresa y cliente.
En la Figura 1, se muestran los principales aspectos que han impulsado el
protagonismo de la losofía empresarial que subyace tras las siglas CRM
Administración de relaciones con
los clientes CRM
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enfatizando un aspecto clave, la relación simbiótica entre empresa y
clientes, en la medida en que dicha estrategia incrementa el valor para
ambas partes. Por su parte Régio [19] establece además una relación
triada entre empresa, clientes y la fuerza de venta automatizada, con
lo que se establece que el CRM proporciona en la empresa servicios
distintivos para sus clientes, y relaciones personalizadas e interactivas
que generan seguridad y credibilidad [20].
Sin embargo, el gerenciamiento efectivo de las relaciones con los clientes implica
la optimización del manejo de la información para potenciar las estrategias de
consecución de clientes, penetración y mantenimiento de sus portafolios.
Figura.1
Elementos impulsores
y objetivos de la
filosofía CRM
Fuente: [21]
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El CRM hace referencia a la estrategia de negocio focalizada al conocimiento de
las necesidades del cliente, mediante el análisis de la información apoyado en
la aplicación de las tecnologías de la información. de manera que se aumente
el grado de satisfacción, delidad el cliente, es un proceso con el que puede
gestionarse estratégicamente al cliente. Para ello, dicho proceso, integra diferentes
dimensiones de la información relacionada con el cliente. Estas son: operaciones
de contacto con el consumidor, colaboración interna entre ocinas, colaboración
externa, representantes del cliente, gestión de la performance de venta y análisis
de mercado y análisis de encuestas de opinión del cliente [22].
Desde la perspectiva de este autor, CRM permite a la empresa desarrollar y gestionar
el conocimiento de sus clientes, en relación a procesos de contacto y servicio, para
identicar los cambios en el mercado a partir del cual generar oferta de valor.
Sin embargo, antes de considerar la adopción de una herramienta de CRM, es
necesario evaluar si la organización ya está orientada por una losofía de CRM,
es decir, si la empresa está centrada en el cliente, y si su cultura y la historia
muestran que los esfuerzos colectivos se han hecho para crear y apoyar a largo
plazo las relaciones con los clientes. Además, es necesario tener en cuenta que
aunque la compañía ya está centrada en el cliente y tiene una losofía de CRM,
una herramienta de CRM aislada sin el proceso de revisión, las adaptaciones y la
participación de todas las áreas y los gerentes no serán ecientes [23].
Según Drebes y Zanela [23], también es importante destacar que la comprensión
del signicado de la relación es una condición esencial para el desarrollo de
una losofía de CRM que tiene que guiar las estrategias de CRM o, al menos,
impulsar el uso de las Tecnologías de la Información para apoyar las relaciones
con los clientes. Una losofía de CRM implica un alto nivel de compromiso,
coordinación e integración entre todos los miembros de una organización y más
allá, involucrando incluso a los otros actores de la cadena de valor, hacia una
cultura orientada hacia el cliente.
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Pero el CRM no puede equipararse con aplicaciones tecnológicas, es un
concepto estratégico, no tecnológico, que de acuerdo con Reinares [24], se
apoya en tres pilares: Tecnología, procesos y recursos Humanos., los cuales
son factores fundamentales del éxito o del fracaso del sistema de relaciones.
De esta manera, el surgimiento de la estrategia de negocio basada en la
gestión de relaciones con clientes, es producto de la convergencia entre la
orientación al mercado y el marketing relacional. En este sentido autores
como Kohli & Jaworski [25], resaltan la orientación al mercado como factor de
determinante en el desempeño de la empresa independiente a la turbulencia
del mercado, la intensidad competitiva o la turbulencia tecnológica del
entorno. Los mismos autores reconocen que la orientación al mercado en las
organizaciones contribuye con el objetivo de alcanzar ventajas competitivas
de largo plazo [26]. Esta estrategia de negocio está focalizada en el cliente
y la gestión integrada de la relación con él se presenta como una estrategia
básica de supervivencia y crecimiento [13].
La satisfacción en el servicio al cliente es un factor crítico para el éxito de las
empresas en un mercado altamente competitivo [27].
Autores como [28], asocian el servicio al cliente con la percepción del cliente
de la calidad del servicio en el que Paulrajan & Rajkumar [29], establecen
que la percepción del servicio al cliente es muy diversa, particularmente
desde la perspectiva del marketing está asociado con la comunicación,
precio, servicio, función, o el rendimiento de un producto.
Servicio al cliente
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
Como resultado de la investigación se identicaron dos tipos de modelos
relacionados con la gestión estratégica de clientes. El primero corresponde a los
Modelos de Calidad de Servicio, los cuales se centran en los clientes y denen
la calidad del servicio en función de la percepción y las expectativas que tiene
el cliente sobre el servicio. En la Tabla 1, se relacionan en forma resumida las
características de cada uno de los modelos de calidad de servicio contemplados.
Modelo Año Caracteristicas Elemento clave
Triángulo de
Servicio
1999
Estructurado sobre tres elementos,
como son: la estrategia de servicio,
gente y sistema cuyo foco de acción
son los clientes.
Estrategia,
Persona,
Sistemas de
nformación,
Clientes.
Modelo de
Grönroos
1988
Se basa en los conceptos de calidad técnica
y calidad funcional.
Clientes
Modelo de
Bitner
1990
Percibe la calidad como un resultado
de la experiencia satisfacción/insa-
tisfacción.
Procesos
Clientes
Modelo de
Nguyen
1991
Imagen de la empresa, resultado del
personal en contacto, organización
interna de la servucción, soporte físico
de la servucción, y la satisfacción del
cliente.
Procesos
Clientes
Estrategia
Persona
Modelo de
Bolton y Drew
1991 Satisfacción/insatisfacción. Clientes
Modelo de
Parasuraman,
Zeithaml y
Berry
1993
Tiene como base la diferencia entre
las dimensiones de expectativas del
cliente y las percepciones en relación
al servicio
Clientes
Triángulo de
la calidad del
servicio.
1999
Establece tres variables: dimensio-
nes, informantes y niveles de análi-
sis centrados en los clientes.
Sistemas de
Información
Clientes
Tabla.1
Modelos de calidad de
servicio.
Fuente: Elaboración
propia
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El segundo tipo corresponde a los Modelos de Gestión de Clientes.
Estos se fundamentan en la relación con los clientes como factor clave
de éxito y orientan la gestión de clientes a partir del tipo de relación
de servicio establecido. En la Tabla 2, se muestran en forma resumida
las características de cada uno de estos modelos contemplados en la
presente investigación.
A partir del análisis de los modelos de calidad de servicio y de gestión de
clientes, se identican características claves alineadas en cinco elementos
que constituyen la estructura conceptual del modelo propuesto, a saber:
Estrategia, Procesos, Personas, Sistemas de Información y Cliente, los cuales
se enmarcan dentro de la Organización.
Modelo Año Caracteristicas Elemento clave
Modelo de
Gestión de
Clientes|
2005
Define dos ejes de desarrollo
en el primero se describen los
tipos de relaciones que pueden
desarrollarse con los clientes, y el
segundo establece los elementos
necesarios para que la gestión sea
realmente efectiva.
Clientes
Procesos
Modelo de
las 6R
2006
Dene 6 factores a saber: relación,
retención, rentabilización, referen-
ciación, recuperación y reactivación,
los cuales pueden ser de ayuda para
que una relación con los clientes
bien gestionada se constituya en una
clave del éxito de las empresas.
Procesos
Estrategias
Clientes
Tabla.2
Análisis de Modelos
de gestión de clientes
Fuente: Elaboración
propia
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
La metodología utilizada en la investigación corresponde a un análisis cualitativo,
descriptivo propositivo y cuantitativo, soportada en un análisis de la satisfacción
de los clientes de la empresa. Adicionalmente, se utilizó el método inductivo,
dado que se estudiaron los diferentes procesos y procedimientos que se realizan
en la empresa para luego obtener un elemento general que permita establecer un
modelo de gestión de clientes que abarque dichos procesos y procedimientos.
De igual forma, en la investigación se utilizó el método analítico, identicándose
procesos y procedimientos, para así observar su interrelación, conocerlos, analizar
por qué se realizan y el efecto que estos tienen en el logro de una gestión ecaz
de la empresa.
Para la investigación se realizó un censo poblacional constituido por las 20
empresas que constituyen los clientes activos de la empresa de consultoría.
Como resultado de la aplicación de los instrumentos se obtuvieron registros de
17 empresas, las tres restantes no suministraron información alguna, por lo que
el estudio se limitó al número de empresas que respondieron el instrumento.
En primera instancia se hace una revisión bibliográca de los desarrollos
conceptuales de la gestión de clientes, gerencia del servicio, calidad del servicio,
servicio y servicio al cliente, así como de modelos de gestión relacionados
con la gestión y servicio al cliente, los cuales sirvieron de soporte conceptual
para el diseño del modelo propuesto. Seguidamente se hace un análisis de los
modelos relacionados con la gestión y servicio al cliente, lo que permitió denir
los elementos claves en la gestión de relaciones con los clientes, elementos que
sirvieron para establecer la estructura del modelo conceptual de relación con el
cliente propuesto.
Una vez denido el modelo se realizó una validación del mismo, mediante una
simulación utilizando la dinámica de sistemas para observar los cambios en el
nivel de satisfacción de los clientes como resultado de la implementación del
modelo en la organización. Esta herramienta de simulación permitió representar
el estado actual de dicha organización, proyectar los resultados de las variables
Metodología
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clave hacia el futuro y simular los efectos en indicadores clave en un período
de valoración establecido en 52 semanas.
Para ello, se utilizó el software Vensim®PLE for Windows 6.0.0.1. En
la instrumentación del modelo propuesto, se revisaron los aspectos
fundamentales de cada variable con el equipo gerencial de la rma, y en
función de la información recabada a través de entrevistas y de encuestas, se
desarrollaron las métricas necesarias para la implementación y validación.
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
A partir de los referentes teóricos y conceptuales se denió una estructura de
gestión estratégica de clientes que estableciera los componentes fundamentales
del modelo de gestión de relaciones con los clientes, así como la función que
cumplen y la manera cómo interactúan para el ujo de la información y de los
procesos operativos que conlleven a la satisfacción de los clientes y permitan a la
empresa tomar las acciones encaminadas a aanzar y mejorar constantemente su
posicionamiento en el mercado y entre sus clientes.
En la Figura 2 se muestra la estructura del modelo planteado y se denen a
continuación las funciones de cada uno de los componentes del modelo.
Organización: Es la unidad compuesta principalmente por la Alta
Gerencia y los Consultores que actúan e interactúan bajo una estructura
articulada y diseñada para coordinar los recursos humanos, nancieros,
físicos y de información. El modelo propuesto se enmarca en la
organización y se compone de cuatro elementos claves para la gestión
efectiva de los clientes.
Modelo estratégico de gestión de
relaciones con los clientes
Estructura del modelo
Figura 2
Modelo de gestión
de relaciones con los
clientes propuesto
para la empresa de
consultoría.
Fuente: Elaboración de
los autores, 2012
Pág 62
La Alta Gerencia se encarga del direccionamiento de la empresa y de
la denición de todas las estrategias necesarias para cumplir con su
misión y visión. Se encarga de establecer los indicadores de gestión de
los clientes con los que se evalúan los resultados de la organización y
establece la ruta organizacional que debe seguir la entidad para el logro
de sus objetivos misionales.
Los Consultores son los encargados de operacionalizar las estrategias de
la organización. Además, son quienes generalmente establecen un primer
contacto con los clientes. Trabajan directamente con la Alta Gerencia
retroalimentando el proceso de captación de necesidades y expectativas de
los clientes, insumo necesario para el diseño de un portafolio de servicios
innovador. Participan en la construcción de indicadores de gestión y tienen
siempre contacto directo con el cliente, lo que los hace un actor importante
del proceso de gestión orientado hacia su delización.
Clientes: Son la figura central del modelo, la razón de ser de la empresa,
puesto que es la fuente de ingresos y rendimientos. Representa el
foco de acción de las estrategias dirigidas hacia su conocimiento en
profundidad para captar sus necesidades y expectativas. Es quien
demanda servicios diferenciadores con valor agregado para establecer
relaciones a largo plazo con la empresa.
Persona: Se dene como el recurso humano que trabaja en la organización,
quien interactúa directa o indirectamente con los clientes y constituye la
primera línea de contacto con éstos, tanto para la prestación del servicio
como para la identicación de necesidades y oportunidades de mejora en la
satisfacción de los clientes. Sin embargo, para garantizar la delización de
los clientes es necesario el respaldo de la Alta Gerencia y el apoyo de una
estrategia de orientación al cliente.
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
Sistemas de Información: Corresponden a la estructura denida para el ujo
de información en doble sentido cliente-organización, así como al interior
de la organización a través de cada uno de sus elementos fundamentales. Los
sistemas de información garantizan que se disponga de información suciente y
conable para el proceso de toma de decisiones, permite conocer las expectativas
de servicio y evaluar la percepción que tiene cada cliente del mismo. En este
punto se incluye toda la plataforma tecnológica necesaria para asegurar que la
información pertinente esté disponible cuando se requiera.
Estrategias: Denen los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción
fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a
n de alcanzarlos y posicionar competitivamente a la organización en su entorno.
En este sentido las estrategias denen las acciones encaminadas a superar las
expectativas de servicio del cliente respecto a la organización. Las estrategias son
construidas con base en la información que se tenga de los clientes y tiene dos
funciones, una de ellas es la interna que se centra en el cliente interno y la externa
que se enfoca en el cliente externo.
Procesos: Los procesos los constituyen el conjunto de actividades secuenciales
que desarrolla la organización y que tienen por objetivo generar unos
resultados acordes a lo planicado. En el Modelo Estratégico de Gestión
de Clientes, los procesos direccionan la correcta implementación de las
estrategias y las acciones ejecutadas por el personal, así como el eciente y
efectivo aprovechamiento de los sistemas de información.
Tiene como objetivo conocer y entender profundamente a los clientes a través de
la ejecución de unas estrategias apoyadas en el ujo permanente de información
con el n de captar efectivamente sus necesidades y expectativas y se pueda
ofrecer un servicio adecuado y diferenciado, que se perciba “casi personalizado”
y que en consecuencia facilite la retención de los clientes. Este proceso que hace
parte del eje estratégico de la Organización aumentaría el control de la relación
con los clientes, mejoraría la percepción de los clientes frente al conocimiento de
sus necesidades y disminuiría la tasa de abandono de los clientes. La ejecución
Pág 64
de este proceso alimenta la capacidad predictiva y reactiva de la empresa
para atender adecuadamente a cada uno de sus clientes, facilitándose la
construcción de relaciones duraderas entre éstos y la Organización.
Cliente-Organización: El proceso parte de las necesidades y
expectativas identicadas en los clientes, las cuales representan
un insumo para la empresa y son captadas por la organización
compuesta por la alta gerencia y el grupo de consultores. En esta
parte es fundamental disponer de instrumentos de evaluación de
cada uno de los momentos de verdad que tiene la organización con
sus clientes, del análisis de las evaluaciones se deben identicar
debilidades y fortalezas en los procesos de consultoría, así como
oportunidades y amenazas en la delización de los clientes.
Organización-Estrategias: La gerencia establece las políticas y
junto con los consultores determinan las estrategias de gestión
encaminadas a fortalecer la delización del cliente. Es importante
que la organización dena como resultado de la evaluación de sus
momentos de verdad, quejas, sugerencias y reclamos posteriores
al servicio, cuáles serán las estrategias para aanzar fortalezas y
remover o minimizar debilidades, así como el aprovechamiento
de las oportunidades que brinda el mercado de clientes, sin dejar
de lado aquellos factores externos que pueden llevar a perder un
cliente (estrategias de la competencia). Una vez establecidas las
Funcionamiento del modelo
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
estrategias de gestión, se realiza seguimiento del impacto que éstas
tienen en el cliente, para realizar los ajustes necesarios.
Estrategias-Personal: Es fundamental que tanto directivos, como
consultores y personal auxiliar de la empresa conozcan las estrategias
de gestión encaminadas al aseguramiento de la satisfacción del
cliente y se sienta empoderado para contribuir en el desarrollo de las
estrategias. En esta parte se requiere de capacitación continua de los
procesos y estrategias diseñadas.
Personal-Procesos: El diseño de los procesos, debe estar orientado a
facilitar el acompañamiento de consultoría en los clientes, respondiendo
a expectativas y siendo ecaces en la consecución de resultados.
Procesos-Sistemas de Información: El modelo está soportado en un
proceso continuo de ujo de la información, con lo cual se requiere que
esté sustentado en herramientas tecnológicas que faciliten el seguimiento
y control de proceso. Asimismo, el modelo comprende el desarrollo de
indicadores para la evaluación de resultados que permitan implementar
ajustes en las estrategias diseñadas.
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A partir del análisis del problema, se denieron métricas necesarias para la
simulación, las cuales se describen a continuación:
Servicio Percibido: Representa el promedio de evaluación del servicio
recibido. Se dene como (ver Eq. 1):
Servicio Percibido = (Atención Necesidades Especícas Percibido +
Calidad Informes Percibido +Calidad Servicio Posventa Percibido +
Captación de Necesidades Percibido + Conanza y Seguridad Percibida +
Conocimiento Percibido + Cortesía Percibida + Cumplimiento a Tiempo
Percibido + Disposición Atención Cliente Percibido + Efectividad Servicio
Percibido+ Información Actualizada Percibida + Informes Oportunos
Percibido + Presentación Consultores Percibida + Rapidez del Servicio
Percibido + Tiempo Tramite Oferta Percibido)/15
(1)
Servicio Esperado: Evalúa el nivel promedio de servicio esperado por el
cliente. Se dene como (ver Eq. 2):
Servicio Esperado: (Atención de Necesidades Especícas Esperada +
Calidad Servicio Posventa Esperado + Captación de Necesidades Esperada
+ Calidad Informes Esperado + Conanza y Seguridad Esperada +
Conocimiento Esperado + Cortesía Esperada + Cumplimiento a Tiempo
Esperado + Disposición Atención Cliente Esperado + Efectividad Servicio
Esperada + Información Actualizada Esperada + Informes Oportunos
Esperados + Presentación Consultores Esperada + Rapidez del Servicio
Esperada + Tiempo Tramite Oferta Esperado)/15.
(2)
Nivel de Insatisfacción: Representa la brecha que existe entre el Servicio
Esperado y el Servicio Percibido. Matemáticamente se representa como (ver
Eq. 3):
Resultados
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
Nivel de Insatisfacción= Servicio Esperado-Nivel de Satisfacción (3)
Tasa de Satisfacción: Comprende la rata o velocidad de ujo a la que se cierra la
brecha que existe entre el Servicio Esperado y el Servicio Recibido. Constituye el
mejoramiento del servicio como resultado de los procesos del Modelo de Gestión
de Relaciones con los Clientes propuesto. Matemáticamente se expresa como
(ver Eq. 4):
Tasa de Satisfacción = Nivel Insatisfecho/Tiempo de Revisión (4)
Nivel de Satisfacción: Es una variable clave en la validación del modelo, puesto
que permitire analizar el cierre de brecha entre el servicio percibido y el servicio
esperado. Se dene como (ver Eq. 5):
Nivel de Satisfacción = Servicio Percibido +Tasa de satisfacción (5)
Tiempo de Revisión: Se dene como el tiempo necesario para planear e
implementar los procesos de mejora del modelo. Matemáticamente se representa
por los tiempos de diseño de estrategias, rediseño de proceso y capacitación del
personal (ver Eq. 6).
Tiempo de Revisión = Diseño Estrategias + Personal + Rediseño Procesos
(6)
Una vez denidas las métricas requeridas para la simulación se realizó el Diseño
Dinámico del Sistema como se muestra en la Figuras 3 y 4. En el modelo de
Dinámica de Sistema puede observarse como interactúa el sistema de información
para identicar expectativas y percepciones del servicio. Así mismo se observa
como los componentes del modelo Personal, Estrategias y Procesos intervienen
en el mejoramiento del servicio aumentando la tasa de satisfacción. Estos
componentes del modelo abordan el diseño de estrategias, el rediseño de procesos
y la capacitación del personal, los cuales establecen el tiempo de revisión durante
el cual se mejora de manera continua el servicio de la organización.
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A continuación se realiza un análisis detallado del impacto del modelo en
las métricas del servicio, lo cual permitirá validar el modelo.
En la Figura 5 se muestra la evolución en el Nivel de Satisfacción en un
periodo de un año (52 semanas), con la cual se evidencia el mejoramiento de
este factor a partir de la implementación del modelo de gestión.
Figura 3.
Estructura Dinámica
del Modelo de
Gestión de Clientes
para la empresa de
consultoría
Fuente: Elaboración
propia
Figura 4.
Componentes de
las métricas para la
evaluación del servicio.
Fuente: Elaboración
propia
Pág 69
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Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
Así mismo, en la Figura 6 se muestra como la tasa de satisfacción del cliente
disminuye a medida que el nivel de satisfacción se acerca a las expectativas de los
clientes, por lo que se requiere de mayor esfuerzo por parte de la organización.
Figura 5.
. Gráfica del Nivel de
Satisfacción.
Fuente: Elaboración
propia
Figura 6.
Tasa de Satisfacción.
Fuente: Elaboración
propia
Pág 70
En la Figura 7 se observa que consecuentemente con la Figura 5, el nivel de
insatisfacción disminuye rápidamente en las primeras 36 semanas, siendo
mínimo en el periodo restante.
Figura 7.
Gráfica del Nivel
Insatisfecho
Fuente: Elaboración
propia
Pág 71
Vol 5 No2 / Julio a Diciembre 2017
Modelo de gestión de relaciones con los clientes en empresas de consultoría
En el presente trabajo de investigación se planteó como objetivo proponer un
modelo de gestión de relaciones con los clientes aplicado a empresas de servicio,
para lo cual se hizo un análisis de gestión de relaciones con los clientes, soportado
en la fundamentación teórica y examinando diferentes investigaciones sobre la
temática, con lo se pudo determinar variables como los procesos, las personas, la
estrategia y los sistemas de información como elementos clave de la gestión de
relaciones con los clientes. Lo que sirvió para identicar que variables inciden en
el proceso y así diseñar un modelo de gestión que sirva de apoyo para la toma de
decisiones orientada siempre hacia la conservación de los clientes.
Partiendo de la relevancia que tienen las relaciones con los clientes en las
organizaciones del sector servicios, el estudio se centró en una empresa de
consultoría, examinando sus procesos, recursos y grado de relaciones para poder
obtener un modelo ajustado a sus necesidades.
Así mismo, se vericó que al desarrollar y probar el modelo estratégico de gestión
de relaciones con el cliente en la empresa de consultoría, la organización puede,
a partir de la implementación de estrategias orientadas al cliente, mejorar su
nivel de satisfacción y disminuir el grado de insatisfacción, acercándose al nivel
del servicio esperado por el cliente. Es importante tener en cuenta que dichas
estrategias deben focalizarse en los aspectos identicados como más débiles y
susceptibles de mejora, tales como “mecanismos para captar las necesidades
del cliente” y “rapidez en la prestación del servicio”, sin dejar a un lado las
estrategias que continúen aanzando los factores claves de éxito, identicados
como fortalezas actuales de la empresa: “Conocimiento para responder a las
consultas del cliente” y “Disposición para la atención al cliente”.
El modelo para la gestión de las relaciones con el cliente propuesto, se apoya
en una estructura organizacional orientada al cliente que facilite su satisfacción
a través de la atención personalizada oportuna, soportada por un equipo dentro
de unos procesos exibles. Procesos que en cada momento, no solo brinden al
cliente lo que necesita, sino que sepan anticiparse a las necesidades del mismo,
para ofrecer un servicio que mejore su “cadena de valor” haciéndolos más
Conclusión
Pág 72
competitivos. Estos elementos se articulan con los sistemas de información
que retroalimentan el sistema, para garantizar que la mejora de las relaciones
con el cliente redunde en una alta satisfacción y conanza del mismo.
Finalmente el CRM, constituye una estrategia de gestión de importancia para
la consolidación competitiva de la organización en la medida que se establece
un sistema de mejora continua, con el cual se evalúan oportunidades y
amenazas del mercado.
Para lo anterior es importante que los miembros de las organizaciones
quienes tienen la capacidad de pensar y de reorientar los procesos y las
actividades que se ejecutan al interior de estas [30], analicen las necesidades,
expectativas y deseos de sus clientes para diseñar estrategias de mercadeo
orientadas precisamente para ellos [31,32].
Pág 73
Vol 5 No2 / Julio a Diciembre 2017
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