Desarrollo Gerencial, 9 (2) Pp. 16-32. Julio-Diciembre 2017. ISSN: 2145-5147 (On Line). Universidad Simón Bolívar.
Barranquilla-Colombia. Contactos: desarrollogerencial@unisimonbolivar.edu.co
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Sustentabilidad en la Sucesión de las Empresas Familiares a través del Modelo de los tres círculos y
un Modelo de sucesión
*
Sustainability in the Succession of the Family Business through the three circles Model and a Model of
succession.
Luis Javier Lozano Fuentes
**
, Rosa-María Romero-González
***
& Julia Hirsh
****
Universidad Autónoma de Querétaro-México.
Recibido: Enero 31 De 2017 Aceptado: Mayo 25 De 2017 Publicado: Julio 02 De 2017
Resumen
Este artículo aborda la complejidad que tienen los negocios familiares con la sucesión, es decir la transmisión a la
siguiente generación. Se tiene por objetivo analizar la sucesión de empresas familiares para incrementar las
posibilidades de éxito a través de la aplicación combinada del modelo de sucesión de Belausteguigoitia en donde
identifica cinco etapas, diagnostico, planificación, entrenamiento, transferencia y culminación y el modelo de los tres
círculos de Tagiuri en donde muestra la interrelación de los tres roles que participan en los negocios familiares, que
son: familia, propietarios y empleados. Este trabajo de investigación tiene un enfoque cualitativo y se utilizó el
método de estudio de caso en 3 organizaciones familiares, la fenomenología y el análisis de documentos aplicando
las técnicas de la entrevista abierta y la observación, se entrevistó a los dueños de los negocios familiares y a un
asesor de negocios familiares para efectos de triangulación de la información. La información obtenida y analizada
permite concluir que al combinar los dos modelos estudiados se incrementan las posibilidades de que la sucesión sea
exitosa ya que se atienden aspectos de manera mucho más amplia que de manera individual los modelos no los
abarcan.
Palabras Claves: Negocios familiares, sucesión, modelo de los tres círculos.
Abstract
This article discusses the complexity that family businesses have with succession, that is, the transmission to the next
generation. The objective of this study is to analyze the succession of family businesses in order to increase the
chances of success through the combined application of the succession model of Belausteguigoitia which identifies
five stages, diagnosis, planning, training, transfer and culmination, and the model of the three circles of Tagiuri
where it shows the interrelation of the three roles that participate in the familiar businesses, that are: family,
proprietors and employees. This research work has a qualitative approach and the case study method in 3 family
organizations; phenomenology and document analysis was used applying the techniques of open interview and
observation to the owners of family businesses and a family business consultant for information triangulation
purposes. The information obtained and analyzed allows us to conclude that by combining the two studied models
the chances of successful succession are increased, and that different aspects are dealt with in a much more widely
way, that otherwise are not covered in individual models.
Key Words: Family business, succession, model of the three circles.
Este artículo se puede referenciar
Lozano-Fuentes, L., Romero-González, M. & Hirsh, J. (2017). Sustentabilidad en la sucesión de las empresas familiares a través
del modelo de los tres círculos y un modelo de sucesión. Revista Desarrollo Gerencial. Universidad Simón Bolívar-
Colombia, 9(2), 16-32..
*
Nombre del Proyecto: Sustentabilidad en la sucesión de las empresas familiares a través del modelo de los tres círculos y un
modelo de sucesión.
**
Universidad Autónoma de Querétaro. Querétaro, México luislozanofuentes@hotmail.com
***
Universidad Autónoma de Querétaro.
Querétaro, México. rossyrg04@yahoo.com.mx.
****
Universidad Autónoma de Querétaro.
Querétaro, México. julia.hirsch@ymail.com.
Desarrollo Gerencial, 9 (2) Pp. 16-32. Julio-Diciembre 2017. ISSN: 2145-5147 (On Line). Universidad Simón Bolívar.
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1. Introducción
Uno de los pilares de cualquier sociedad y de cualquier economía en el mundo es la familia, sin
embargo, aunque todo mundo tiene una idea del concepto de familia, no se ha logrado unificar un solo
concepto, esto debido a diferencias culturales que existen en todo el mundo. Inclusive para la
Organización de las Naciones Unidas (ONU, 2016), no tiene un concepto único de familia, aunque si
habla de su importancia y en 1994 bajo el lema “Familia, recursos y responsabilidades en un mundo en
evolución”, lo proclaman como “Año Internacional de la Familia”. El objetivo de esta proclamación era la
de impulsar medidas a nivel mundial con el fin de mejorar la condición de la familia. Esta iniciativa estaba
orientada a aumentar el entendimiento de los temas de familia y uno de esos temas es: “las empresas
familiares”.
Gallo (1998) comenta que de cada 100 empresas familiares, solo 30 sobreviven a la 2da generación y
de estas solo 15 continúan a la 3era. La historia de las empresas familiares es tan vieja como la
civilización misma, en la antigüedad era muy común que el padre le enseñara al hijo el oficio de la
familia, este podía ser herrero, carpintero o algún otro y así pasaba de generación en generación los
conocimientos, además de que podían seguir en el mismo negocio por muchos años y varias generaciones,
también era práctica común que los miembros de la familia se hicieran cargo del negocio familiar.
Mucho se ha escrito acerca de las empresas familiares a partir de 1960 y en 1980 surgen los consultores
y las investigaciones centradas en los problemas de las empresas familiares, de la misma manera existen
varias definiciones de lo que es una empresa familiar, desde las muy simples como la que propone
Belausteguigoitia (2012) que dice “Una empresa familiar es una organización controlada y operada por
los miembros de una familia.” (p.33) O aquella que dice que “Las empresas familiares constituyen toda la
gama de empresas en las cuales un emprendedor o director general de la siguiente generación y uno o
más miembros de la familia influyen de manera significativa en la compañía.” (Poza, 2011, p.5). Buscar la
sustentabilidad de la empresa es una responsabilidad del líder de toda empresa pero cuando se trata de una
empresa familiar, esto requiere de la participación de todos los integrantes tanto de la familia como de la
organización ya que de esto depende la permanencia de la empresa en el mercado a largo plazo (Quijano
et al., 2016).
Planear a largo plazo es un proceso que se sabe necesario en las organizaciones, sin embargo, llevarlo a
cabo fielmente debe ser parte de la mentalidad del líder de la empresa familiar y en el caso de la sucesión
requiere la participación de todos los integrantes de la familia y la administración, toda vez que está en
juego la permanencia de la organización en el mercado.
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De acuerdo al Boletín de la comisión de Desarrollo Asesores de Empresas Familiares – La Salle,
(2014) las empresas familiares generan aproximadamente el 50% del PIB a nivel mundial y en México se
estima que el 90% de las empresas mexicanas establecidas son empresas familiares, por lo que se
demuestra la importancia que tienen estos negocios para la economía y sustento de un país. Por cuestiones
culturales en nuestro país la familia es considerada como eje impulsor para el desarrollo de los individuos,
por lo que a partir de la familia se desarrollan organizaciones más complejas.
Es por ello, que la subsistencia de las pequeñas y medianas empresas (pymes) es una de las tareas más
difíciles para un empresario Palomo, (2005); Kauffman, (2001); Sánchez, (2003) y Félix, Tovar y
Hernández (2015), por lo que surge la necesidad de adecuar sus estrategias, sus recursos (humanos,
organizacionales, financieros, tecnológicos), sus productos y principalmente su actitud ante el entorno
complejo y dinámico en el que operan actualmente; tal y como lo expresan Durán, Fuenmayor, Hernández
y Cárdenas (2016)
Existen dos elementos clave que componen a las Empresas Familiares, a saber, por un lado, la
necesidad de control e influencia en la misma por parte de la familia y, por otro, la existencia de los
valores empresariales que tienen que ver con la posesión y propiedad del ente económico que conllevan a
la necesidad de traspasarse de generación en generación (Tapies, 2011). La Empresa Familiar es entendida
por todas las personas, sobre todo los administradores y estudiosos de ésta disciplina como una
organización conformada y dirigida por uno o varios miembros de una familia; destacándose la existencia
de un grupo de accionistas que requiere y demanda establecer metas y definir la naturaleza de un negocio
que le permita superar límites y crear una actividad realmente rentable. Además de todo lo anterior, es de
vital importancia destacar que en la toma de decisiones dentro de las Empresas Familiares se requiere una
evaluación profunda de las implicaciones que tienen los tres principales elementos de éste tipo de entes
económicos a saber: la familia, la propiedad y la empresa.
Uno de las consideraciones relevantes de acuerdo con Buitrago, Hernández y Hernández (2017) en las
empresas, es la Negociación que permite entender el comportamiento de los individuos de una
organización y la gestión de sus emociones, lo cual se convierte en un elemento muy importante en la
gestión de personas y sobre todo en familiares. Dodero (2005) presenta en su investigación los principales
errores que perjudican el éxito y en su caso el crecimiento de las empresas familiares están los problemas
de organización, conflictos familiares, fallas en la comunicación y los elementos que los han llevado al
éxito son la dedicación y esfuerzo y la visión y estrategia. Ello también se desprende del emprendimiento,
sustentando por Zambrano, Espitia y González (2017)
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Las relaciones interfamiliares son de suma importancia para el éxito de este tipo de empresas y puede
ser una ventaja competitiva sobre las empresas no familiares, al inicio de este tipo de negocios en donde
únicamente está el fundador es relativamente sencillo por que la decisión depende únicamente de Este, sin
embargo cuando los hijos se van incorporando al negocio las decisiones se van haciendo cada vez más
complejas y que decir cuando se incorporan más familiares, como pudieran ser, esposas, esposos o primos
entre otros, aun se complica más tomar decisiones, como comenta Andrade (2002), los negocios familiares
pertenecen a dos sistemas que no siempre son compatibles, el empresarial y el familiar, esto sucede
porque se confunden los roles dentro de la empresa, el director general puede ser el fundador, pero
también es el papa y en ocasiones el hijo, que es un empleado más puede confundir o aprovecharse de esta
situación para manejar esa relación familiar a su conveniencia y no siempre en beneficio del negocio y a
esto hay que agregarle los empleados que no son familiares y que se dan cuenta de lo que sucede y como
afecta en ocasiones al negocio esa relación familiar. Dodero (2010) comenta que “Padres e hijos no
suelen trabajar en equipo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio,
inculcarles pasión por la empresa y alimentarles sus sueños. (p.10). Y lo cierto en esto es que los
miembros de una familia no tienen un vínculo temporal sino una relación de por vida, uniéndolos lazos
emocionales no contractuales que son indelebles y no pueden quebrantarse por conveniencia (Cervera,
2013).
2. Consideraciones Teóricas Sobre la Sucesión de Empresas Familiares
Cuando se habla de empresas familiares se vienen a la mente muchos problemas por los que atraviesan
ese tipo de negocios, de acuerdo a Trevinyo (2010) en México 50% de las empresas familiares
experimentan problemas de sucesión en la transición de la primera a la segunda generación y el fracaso de
este tipo de empresas es del 75% y la mayoría desaparece cuando el fundador muere. Este fenómeno es a
nivel mundial y México no es la excepción, inclusive existe un dicho popular mexicano que dice: “padre
arriero, hijo caballero y nieto pordiosero”, que ilustra lo difícil que es la sucesión y sobre todo llegar a la
tercera generación.
De acuerdo a Lozano (2009), uno de los elementos fundamentales para que una empresa familiar pueda
funcionar eficientemente debe de contar con Protocolos que es el conjunto de reglas formales, políticas,
procedimientos, filosofía y conductas que deben regir en la relación sobre todo de los miembros familiares
cuando estos intervienen ya sea en las actividades operaciones de la empresa o en la toma de decisiones,
esto permite que estos protocolos se constituyan en las leyes que rigen a la organización y que tienen un
poder mayor y validez superior a las individualidades de los miembros de la misma. Las empresas
familiares deben de contar con estrategias que direccionen el logro armonioso de sus objetivos y estas
estrategias deben estar fundamentadas en “la unificación de criterios y en la cohesión de opiniones y
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decisiones individuales” (El Kadi, et al. p. 71) que representen beneficios tanto para la empresa como para
los miembros de la misma. Ward (2006) comenta que la planeación estratégica es una de las mejores
prácticas en este tipo de empresas, y este planeamiento estratégico implica evaluar los ambientes
económicos tanto internos como externos para sobre ello aplicar las mediciones necesarias que permitirán
determinar las fortalezas y debilidades tanto de la empresa como de sus competidores, sus proveedores, el
mercado, etc. y con estos datos poder desarrollar una propuesta de valor a futuro para el destino de la
empresa.
Además, es importante considerar que existen barreras culturales que afectan que se dé efectivamente
la comunicación entre los miembros de la organización, como comentan Pawlowski y Bick (mencionados
en Romero, 2017) que las identifican como “la incapacidad de comunicación y la colaboración, miedo,
inseguridad, falta de conciencia y sensibilidad, falta de habilidad de integración, de voluntad, cuestiones
de idioma y el miedo de la imitación” (p. 85).
Para Trevinyo (2010) algunos de los problemas más frecuentes que experimentan este tipo de negocios
son: problemas estructurales y de flujo de efectivo, falta de información en materia contable, legal e
impositiva, conflictos en la familia, problemas de planificación estratégica y problemas de sucesión entre
otros. De acuerdo a Gallo (mencionado en Araya, 2012) la sucesión representa el primer problema en los
negocios familiares. La sucesión no es una situación fácil, por lo tanto, tampoco lo es su planeación. Para
Araya (2012) resaltan tres principales impactos cuando de cambio generacional se trata y son los
siguientes: la intransigencia o resistencia del fundador a aceptar su retirada y entregar la estafeta al sucesor
por no tener planeada claramente esta transición; tensiones entre el fundador y sus descendientes por la
designación del sucesor por no haberlo planeado adecuadamente y las consecuencias en el deterioro de las
relaciones de aquellos que no queden como sucesores; y, tensiones entre los mismos familiares por la
designación del sucesor.
La sucesión es uno de los temas más importantes cuando se habla de negocios familiares, de acuerdo a
Trevynio (2010) “la sucesión es un proceso dinámico durante el cual los roles y tareas del predecesor y el
sucesor evolucionan independientemente en paralelo hasta que se cruzan y se traslapan o empalman”
(p.200). Cuando se planea la sucesión, se debe pensar muy a detalle lo que se pretende del sucesor, no se
trata de que sea el hijo mayor o la hija más bonita, sino realmente la persona más capaz, que tenga la
capacidad, la habilidad y la visión para poder guiar a la empresa a alcanzar su potencial de acuerdo a las
condiciones económicas y las circunstancias que se están viviendo en ese momento.
Belausteguigoitia (2012) desarrolla un modelo de sucesión familiar (Figura 1) muy interesante que de
manera muy clara explica las etapas por las que debe pasar la sucesión.
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Figura 1. Proceso de sucesión familiar
Tomas de decisiones
directivas del sucedido
100%
Diagnostico
Planificación
Entrenamiento
Transferencia
Culminación
80%
60%
40%
20%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Toma de decisiones directivas del sucesor
Etapas del proceso de sucesión: influencia del sucesor y del sucedido
Fuente: Belausteguigoitia (p. 224).
En la etapa de diagnóstico el fundador empieza a evaluar varios aspectos como son: si alguno de los
hijos es capaz y si le interesa continuar con el negocio, si el negocio es lo suficientemente grande y
rentable como para mantener a todos los hijos y a sus familias, si realmente le interesa continuar con el
negocio o simplemente venderlo cuando ya no lo pueda manejar, que características y que perfil debe
tener el hijo que lo vaya a suceder, en esta etapa el fundador tiene que hacer una reflexión de donde ve su
negocio en el futuro y como lo pretende realizar. Como se observa en esta etapa del modelo la decisión y
la reflexión recaen al 100% sobre el fundador.
En la siguiente etapa que es la de planificación se debe de elaborar un plan muy claro de la sucesión, es
importante que todos aquellos que tengan posibilidad de ser el sucesor, se involucren en la elaboración de
este plan, de esa manera se disminuye el riesgo de crear bandos o problemas familiares que suelen suceder
por envidias o celos y aumenta la legitimidad del proceso. En el plan se debe de incluir el diseño de la
organización deseada y los perfiles de los futuros directores.
En la fase de entrenamiento es importante que, ya que se tienen los perfiles del puesto y el sucesor
designado, que este se capacite a través de cursos, diplomados, maestrías o cualquier otro tipo de
entrenamiento que tenga relación con las actividades que va a desempeñar en el nuevo cargo. Es
importante que tenga experiencia de trabajo y mucho mejor que esta experiencia haya sido adquirida fuera
del negocio familiar, independientemente de que se vaya involucrando poco a poco con el negocio
familiar o en las diferentes áreas del mismo. Por su parte, en la etapa de transferencia se experimenta un
doble mando ya que tanto el sucesor como el sucedido toman decisiones relacionadas con la dirección de
la empresa y se experimenta mucha tensión por que puede haber confusiones del personal en la empresa.
Es muy importante que haya mucha comunicación entre los involucrados para que esta etapa se lleve a
cabo de la manera más amigable y eficaz posible.
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La última etapa que es la de la culminación y que pareciera la más sencilla por ser la final, no siempre
es así, ya que si alguna de las partes no está preparada para asumir su nuevo rol puede fracasar todo el
trabajo realizado en las otras etapas. ¿Qué pasa si el sucedido no está contento en el nuevo rol de retirado
y quiere regresar? ¿Qué sucede si el sucesor a la hora de tomar al 100% las riendas del negocio no se
siente seguro? En opinión de Paz, Harry y García (2015) estas se encaminan hacia acciones necesarias
para escoger la opción con respecto a la realidad donde se implementarán los resultados obtenidos para
solucionar un problema particular dentro de una organización.
En este modelo se puede observar claramente que conforme se avanza en la sucesión el sucesor va
adquiriendo mayor importancia en la toma de decisiones hasta que todas recaen en él, quitándole esta tarea
al sucedido. También se puede observar que la sucesión no es una tarea fácil y que no se hace en un
periodo corto de tiempo, sino al contrario es una tarea que implica mucha dedicación y tiempo para
realmente ser exitosa.
2.1.- Modelo de los tres círculos
Para Tagiuri y Davis (1996) que han visto lo complicado que puede ser esta relación entre dueños,
familiares, gerentes y empleados diseñaron un modelo en donde se muestra claramente cómo se traslapan
e interactúan los diferentes participantes de las empresas familiares (Figura 2).
Figura 2. Modelo de los tres círculos
Fuente: Adecuado de Tagiuri y Davis (1996)
Gerentes y Empleados
Dueños
Miembros de
la familia
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Se puede observar en este modelo de los tres círculos que existen tres participantes principales en las
empresas familiares que son: Empleados, familiares y dueños o accionistas. Si se observa por separado
cada uno de los participantes estaría desempeñando un solo rol en la empresa y esto no sería muy
complicado, pero tampoco sería del todo exacto, pues al entrelazarse estos círculos, que es como sucede
en la realidad en las empresas familiares se sobreponen los roles de los diferentes integrantes de las
empresas familiares y se crean 7 sub grupos o 7 diferentes roles a desempeñar en la empresa. Se tiene al
empleado-accionista, al accionista-miembro de la familia, al miembro de la familia-empleado y al
miembro de la familia, accionista y empleado, por lo que hace complicada la interrelación en las empresas
familiares. Para tratar de entender de mejor manera la importancia de este modelo se tratará de explicar las
diferentes implicaciones en las que se ven involucrados los participantes de los negocios familiares según
Tagiuri and Davis (1996).
Debido a que se entrelazan los círculos con los participantes que ya se mencionaron anteriormente, los
roles o papeles simultáneos juegan un papel muy importante en el desempeño de la empresa, ya que estos
tienen 3 papeles al mismo tiempo, como dueños, gerentes y familiares y por esa misma razón sus
prioridades cambian según el rol que estén desempeñando (García, 2005). Como miembros de una familia
están más preocupados por mantener la armonía y la unidad de la misma familia, como dueños están
enfocados en el rendimiento de su inversión y como gerentes se enfocan en el buen funcionamiento de la
empresa y de sus empleados. Como resultado de desempeñar varios roles dentro de la empresa se puede
obtener como resultado una toma de decisiones centralizada y esto puede traer una mayor eficiencia en el
proceso de decidir. Cuando los objetivos son claros para los tres grupos participantes se logran mejores
resultados, sin embargo, también se puede dar el caso contrario en donde por tener diferentes prioridades
cada uno de los tres grupos participantes los resultados sean malos. No obstante que se tengan claros los
objetivos, siempre se corre el riesgo de que los familiares se confundan y no logren separar los temas
familiares de los del negocio y esto provoca cierta confusión entre los miembros de la empresa en lo que
respecta a las responsabilidades.
La identidad compartida en la empresa es un factor muy importante. Los familiares que trabajan juntos
comparten el sentido de identidad y esto de alguna manera los compromete a cierto tipo de
comportamiento dentro y fuera de la empresa. El nombre de la familia se vuelve un aspecto muy
importante que se debe de cuidar mucho. En ocasiones esto se convierte en una presión extra para algunos
miembros de la familia que sienten que pierden toda libertad para actuar y tiende a ser un factor de riesgo
si no se sabe manejar este tipo de presión, inclusive puede crear resentimientos.
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El comportamiento de familiares trabajando juntos esta de alguna manera influenciado por que
comparte una vida de historia común y esto no se puede separar con solo desearlo, han compartido y
vivido muchas experiencias, esto les ha permitido conocerse muy bien, al grado de que conocen sus
fortalezas y debilidades. Esta situación puede resultar tanto positiva como negativa. El conocerse tan bien
puede resultar de gran beneficio para la empresa porque se puede lograr un entendimiento que beneficie
de manera importante a la empresa, sin embargo, por el otro lado si existe alguna experiencia negativa
entre los familiares se puede convertir en un grave problema perjudicando gravemente el negocio por que
traerán sus viejas rencillas al trabajo.
Los miembros de una familia que trabajan juntos experimentan relaciones emocionales y confusión en
el trabajo, como consecuencia de haber convivido durante muchos años, los miembros de la familia tienen
sentimientos encontrados, tanto positivos como negativos respecto a cada uno de los miembros de la
familia. No es inusual en el trabajo que las emociones surjan con los familiares de manera más fácil que
con los que no son miembros de la familia. En el caso de que los sentimientos sean de afecto y cariño el
potencial de los familiares es enorme, ya que pueden estar muy motivados y crear un sentido de lealtad y
pertenencia muy importante y esto trae como consecuencia que la empresa este logrando sus objetivos de
rendimiento, crecimiento y reconocimiento del negocio. Sin embargo, cuando los sentimientos son de
rencor o de odio el negocio puede tener muchas dificultades, ya que este sentimiento afectara de manera
muy importante el desempeño de cada uno de los miembros de la familia y más de los que están
involucrados en el sentimiento, ya que trataran de evitarse en el trabajo y también trataran de hacer quedar
mal el uno al otro.
Entre los miembros de una familia se conocen tan bien que ya tienen su propia manera de comunicarse
entre ellos, por lo que el lenguaje privado entre familiares es importante en los negocios familiares. Con
una simple mirada, con algún movimiento del cuerpo o simplemente con alguna frase que tengan entre
ellos puede lograr un gran resultado. Esto permite comunicarse entre familiares de manera más efectiva y
con mayor rapidez, lo que resultara en un mejor desempeño del trabajo de los miembros de la familia. Sin
embargo, también puede tener su lado negativo, ya que algún gesto o algún movimiento puede hacer sentir
mal a algún miembro de la familia, por lo que la comunicación clara sigue siendo muy importante para
evitar malos entendidos. Gómez-Betancourt et al. (2011) comenta que las empresas longevas se
caracterizan por que el propietario ha mantenido una actitud totalmente imparcial e impersonal y así ha
manejado la propiedad de la empresa, esto les ha permitido la continuidad.
La Conciencia Mutua y la privacidad son muy comunes en los negocios familiares, por lo regular los
familiares están muy conscientes de las personalidades y características, así como de aspectos muy
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personales de cada uno de los miembros de la familia. Esta conciencia se desarrolla a través de la
comunicación que existe entre ellos, del propio lenguaje que han desarrollado entre los familiares en el
transcurso de los años y que los miembros de la familia tienen otros familiares que comparten
información. Entre más conciencia exista con relación a la situación de cada miembro de la familia, la
comunicación será mucho mejor por la empatía que se desarrollara entre ellos. Pero tanta conciencia de la
situación de algún miembro de la familia también tiene su lado negativo porque se corre el riesgo de que
alguien se sienta agobiado o presionado y esto traerá consecuencias negativas hacia el negocio familiar.
El significado que los miembros de la familia le dan a la Compañía familiar puede ser trascendente en
la continuidad del negocio. Es muy importante considerar la etapa en la que se encuentra el negocio, en el
caso de la primera generación el fundador puede ver a la empresa como su creación y tener sentimientos
muy fuertes hacia la misma. El hijo del fundador o su esposa pueden ver a la empresa como la creación de
su padre o de su esposo y también tener sentimientos positivos muy profundos, para las siguientes
generaciones, aunque también pueden existir sentimientos positivos no es frecuente que esto ocurra, ya
que no la ven con el mismo afecto e importancia que tuvo ese negocio para las primeras generaciones.
Cuando no hay un sistema de promociones y apoyos adecuados a los miembros de la familia puede
empezar a haber problemas en el negocio, ya que empiezan las rivalidades entre familiares, en la primera
generación puede darse entre el fundador y su hijo en que por una parte el padre no quiere dejar el control
y el hijo lo quiere tener, cuando esto sucede las empresas familiares pueden tener graves problemas que
las puede llevar incluso al cierre de la misma.
La importancia que la familia le dé al negocio familiar y la comunicación que exista entre las
generaciones para realmente poder transmitir lo que significa y ha significado el negocio para la familia en
todos los aspectos, tanto económico como social es de vital importancia para el éxito del mismo y la sana
convivencia entre los familiares.
4. Metodología
Este trabajo de investigación tiene un enfoque cualitativo y el objetivo es analizar la sucesión de
empresas familiares para identificar alternativas de éxito a través de aplicación combinada de un modelo
de sucesión y un modelo de roles de los negocios familiares. Partiendo de la pregunta de investigación
“¿De qué manera la aplicación combinada del modelo de los tres círculos y el modelo de sucesión
fortalece el proceso de sucesión en los negocios familiares?” Se realizaron entrevistas personales
semiestructuradas a los directivos y dueños de las empresas estudios de caso de negocios familiares y a
expertos asesores en negocios familiares, con el objeto de triangular información de expertos y
experiencias propias.
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El objetivo que se busca con este artículo, es que las empresas familiares que están pensando en el
tema de la sucesión o que lo están experimentando tengan herramientas que les permitan lograr con éxito
la transmisión del negocio a la siguiente generación.
5. Resultados
En las entrevistas que se realizaron, los resultados de acuerdo a los códigos del Modelo de Imanol de
la Sucesión que es diagnóstico, planificación, entrenamiento, transferencia y culminación fueron los
siguientes:
Con respecto al indicador de aceptación que es parte del diagnóstico se observa que se hace hincapié
en que el mundo de los negocios está evolucionando y es importante aceptarlo y actuar en consecuencia,
es importante aceptar la realidad y en qué etapa se encuentra la empresa para de ahí partir. En lo
relacionado con la capacidad, se destaca la visión de los fundadores de poner al frente del negocio a la
persona con las mejores cualidades para desempeñarlo.
La capacitación es una parte muy importante para la sucesión y se destaca en las entrevistas que en la
tercera generación la capacitación ha sido a través de cursos, visitas a ferias relacionadas con el giro de la
empresa y viajes a otras partes del mundo para conocer diferentes plantas y conocer su operación. Para las
generaciones venideras, (cuarta generación) es indispensable además de la capacitación que se ha
experimentado, complementarla con estudios de posgrado y de preferencia en el extranjero. El
compromiso es muy importante en las sucesiones, se observó que para las personan entrevistadas su
compromiso es al 100% con su empresa. La comunicación ha sido muy importante para el éxito de las
sucesiones y uno de los entrevistados comenta que lo que su abuelo y su padre les han transmitido ha sido
clave para que el negocio continúe creciendo.
La continuación es el resultado de una buena planeación en la sucesión y es importante estar
consciente y preparado para ceder la estafeta a la siguiente generación, para los entrevistados es
importante que el fundador esté listo para soltar el negocio y dejar el control en los hijos, de lo contrario se
les hará mucho daño a los negocios, ya que estos dejaran de evolucionar de acuerdo a las nuevas
condiciones del mercado. También destacan que los sucedidos deben de emprender nuevos roles, como
buscar otras actividades o traer nuevos negocios a la familia, menciona que el negocio va seguir adelante y
más si cuenta con un equipo preparado e institucional como lo fue el caso de Emilio Azcárraga Jean y
Grupo Televisa que es una de las empresas familiares más exitosas en el país de México.
El entrenamiento es otro aspecto muy importante para el éxito de cualquier negocio, consciente de ello
una de las familias contempla que la siguiente generación tenga estudios de posgrado, además de trabajar
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primero fuera de la empresa y agarrar experiencia para que posteriormente se incorporen en la empresa
familiar y ahí rotarlos por diferentes puestos y departamentos para que tengan un conocimiento integral
del negocio.
Para algunos de los directivos y de acuerdo a su experiencia es indispensable que haya un genuino
Interés del fundador por realizar el cambio generacional, en su experiencia si no hay ese interés real la
probabilidad de éxito en la sucesión es casi nula, así mismo es importante que los hijos o los sucesores
muestren interés en integrarse en el negocio.
La imparcialidad es un aspecto de vital importancia para el negocio familiar, su éxito y armonía
familiar se lo deben a la claridad y transparencia con la que vienen haciendo los negocios, no se toma
ninguna decisión que no sea unánime, se buscan siempre decisiones colectivas y si no se logran prefieren
no realizar la inversión.
El perfil de los sucesores es muy importante para los empresarios que están pensando en la sucesión,
así lo manifiestan los entrevistados, el fundador por lo regular no tiene un perfil especifico porque fue el
creador del negocio, pero para las siguientes generaciones y para los directivos es muy importante tener a
la persona ideal en cada uno de los puestos.
La planificación es otro elemento clave para la sucesión en el modelo de Imanol, tanto que en algunas
de las empresas cada 2 años revisan con asesores expertos en la materia para ver cómo van y que cambios
pueden ir haciendo, pensando siempre en el negocio y en la incorporación a la empresa de la siguiente
generación. Actualmente una de las familias está planeando diversificar sus negocios, hacer que cada uno
sea una unidad de negocios independientes y que pueda ser conducido por un capitán diferente, de esa
manera piensan integrar a la nueva generación, y así también poder evaluar el desempeño de cada negocio
y que ninguno subsidie al otro negocio. Negocio que no sea productivo no debe de existir, así mismo con
los hijos, si alguien decide no incorporarse al negocio familiar está en total libertad para hacer lo que más
quiera, ej. Doctor. La planificación la explican con un solo concepto, “Protocolo Familiar”, que es aquel
documento en donde se ponen las reglas del negocio, de una manera amplia y detallada, desde lo que
necesita cualquier familiar para integrarse al negocio, como quienes, si pueden y quienes no, en que área
si pueden y en qué áreas no, este documento es indispensable y disminuye de manera importante los
riesgos y los conflictos en la sucesión. Para los entrevistados el proceso de sucesión debe de empezar
desde antes de tener el negocio.
Cuando se habla de sucesión todos los códigos y todas las etapas son muy importantes, pero como todo
en la vida el inicio es lo que determina donde estas, como estas y de ahí partir hacia dónde quieres llegar,
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por lo que entender la situación actual de los negocios es indispensable para el éxito del mismo, tanto en el
presente como en el futuro. En el caso de una de las empresas estudios de caso, tienen muy claro en este
aspecto, las raíces del negocio, actualmente tienen 3 áreas, una de producción, donde fabrican las
conservas, una que es la agrícola, dividida en 2 áreas, la de cielo abierto y la de invernaderos y por último
la que se encarga de la comercialización con su propio equipo de transporte. De ahí parten para todos los
planes que tienen y que ya se han comentado durante este artículo.
Para el directivo también esta etapa es muy importante, es básico, se trata de saber con certeza como
está la empresa, por eso la importancia del diagnóstico, es decir la situación actual del negocio, con todo
lo que esto implica, desde el interés del fundador por trascender y continuar con el negocio a través de su
familia, hasta el interés de los hijos por continuar con el negocio familiar. El asesor comenta el ejemplo de
un cliente que no ha podido avanzar en el proceso de sucesión, porque, aunque se le explica la situación
actual del negocio y lo que se tiene que hacer para una sucesión con éxito, el fundador se niega a hacer los
cambios necesarios para lograrlo.
Para los entrevistados ha sido determinante conocer la situación actual del negocio, que principalmente
es concientizarse de que es la empresa de todos los hermanos y que la armonía familiar está por encima
del negocio mismo, por lo que entendiendo eso, el negocio está caminando con pasos firmes, aunque con
una dinámica muy lenta, pero con mucha armonía y unión familiar.
6. Conclusiones
Como se puede observar a través de este artículo, la sucesión en un negocio familiar es muy
complicada y muchos negocios no logran transitar con éxito este proceso, para el análisis de la
investigación se toman como base los modelos Tagiuri y Davis que conciben a la organización familiar
como la fusión de Empresa, Familia y Propiedad y el modelo de barco propuesto por Belausteguigoitia en
el que muestra la relación constante entre estos elementos con la intención de analizar la dinámica que se
presenta en la aplicación práctica del modelo en las empresas familiares, las reflexiones finales a las que
se llegó en la investigación después de realizar las entrevistas y la contrastación de los resultados con la
teoría presentada es que se pudo observar su aplicación directa en este tipo de empresas, empezando por el
diagnostico en donde se reconoce la situación actual del negocio y de los familiares así como la
disposición real que existe por parte del fundador para pasar la estafeta a la siguiente generación, en la
entrevista con el asesor en negocios familiares enfatizó este aspecto, “si el fundador quiere seguir
teniendo el control y aunque sus familiares trabajen en el negocio, la probabilidad de que haya una
sucesión exitosa es prácticamente nula”, así mismo se pudo confirmar que la planificación es una parte
indispensable para ver a donde se quiere llevar el negocio.
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El entrenamiento en las generaciones venideras se mencionó de manera muy importante en las
entrevistas y se considera trascendental para lograr los objetivos a largo plazo. Lo mismo que la
transferencia y la culminación, en donde ya se entrega finalmente el control de la empresa al sucesor por
parte del sucedido y este asume un nuevo rol, pero ya sin interferir con la nueva dirección. Se analizó de
igual manera el modelo de los tres círculos de Tagiuri para ver los diferentes roles que se juegan en los
negocios familiares, tomando en consideración que existen 3 participantes, los propietarios, la familia y
los empleados, ante esto se concluye que se debe de tener muy claro el no mezclar esos roles en la
empresa si quieren lograr el éxito, ej. El director general no puede tratar a su hijo en la empresa como
padre, sino como jefe, y la hija no puede tratar al hermano como jefe en la casa, sino como hermano,
aprendiendo a identificar estos roles, y que cada uno se debe de realizar en el lugar que corresponda. Esto
de no guardar los roles que corresponden les hace mucho daño a los negocios. En algunos negocios
analizados se observa que los hijos, en muchas ocasiones usan el rol de hijos en la empresa del papa para
no hacer el trabajo como se debe y esto les causa un gran perjuicio a los negocios, ya que se está pagando
a alguien por hacer algo y no lo realiza, por lo que alguien más lo debe de hacer y esto le genera un costo
adicional al negocio que va en perjuicio del mismo y lo hace poco viable.
Como se puede observar los 2 modelos por si solos son muy útiles y son de gran ayuda para lograr la
sucesión en un negocio familiar; Sin embargo la combinación de los dos modelos aquí analizados son de
mayor utilidad que en forma independiente, ya que permite un análisis más profundo de los diferentes
aspectos que se deben de contemplar en una sucesión, el modelo de sucesión que implica el diagnóstico,
planificación, entrenamiento, transferencia y culminación se puede aplicar a los tres principales roles que
se desempeñan en los negocios familiares, sin embargo para que el modelo sea más claro deberá agregarse
el aspecto del Protocolo considerando en éste la determinación de los aspectos formales que tendrán un
nivel superior a las individualidades, el conjunto de las reglas, políticas, procedimientos y conductas
establecidas por escrito y consensadas en grupo para que sobre esas bases se tomen las decisiones
importantes en las que intervengan los diferentes niveles de la compañía sobre todo en los aspecto a
considerar que no está claro en los modelos y que después del análisis de posturas se consideran
fundamentales para la solidez y sustentabilidad de las organizaciones familiares, es el elemento que le
permitirá.
El diagnostico se puede hacer de la familia, ¿Que miembros de la familia participan actualmente en el
negocio?, ¿Cuáles son sus capacidades? ¿Qué miembros de la familia están fuera del negocio?, ¿Piensan
incorporarse?, ¿Tienen la capacidad?, Los que están comprometidos con la empresa, la planificación de
igual manera, ¿Qué hay que hacer con cada uno de los familiares?, ¿En qué puesto son más útiles?, ¿Es
conveniente que entre al negocio?, de la misma forma podemos combinar el modelo de sucesión con el rol
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de Empleado, en el diagnóstico se analizara las características de los empleados así como su aportación al
negocio, en la planeación, su potencial para continuar con los nuevos requerimientos que experimentara el
negocio, su entrenamiento será clave para seguir apoyando en la transferencia de mando. Y por último la
combinación de los modelos en los propietarios, con el diagnostico se podrá conocer ¿Quiénes de los
dueños trabajan en la empresa? ¿Quiénes son familia? ¿Quiénes piensan trabajar en el negocio? ¿Cuándo?,
en la planeación se permitirá conocer lo que esperan del negocio y hacia donde lo piensan llevar y así en
cada una de las etapas del modelo de sucesión con el rol de propietario.
Definitivamente se observa que combinando los modelos se realiza un análisis mucho más a fondo de
todas las áreas de la empresa a través de todos sus participantes y esto en definitiva permitirá tener una
mayor probabilidad de éxito en las sucesiones.
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