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ADN organizacional y productividad en las empresas
familiares
Organizational DNA and productivity in the family
business
Nelson José Díaz Valbuena
Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” (UNERMB), Cabimas, Venezuela
Martín Leal Guerra
Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE), Maracaibo, Venezuela
Armando José Urdaneta Montiel
Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” (UNERMB), Cabimas, Venezuela
Resumen
Objetivo: Determinar la relación entre el ADN organizacional y la productividad en las empresas
familiares. Método: La investigación fue de tipo correlacional con diseño no experimental, de campo
y transaccional correlacional. Se fundamentó en la propuesta teórica de Nielson y Pasternack (2005).
La población del estudio estuvo constituida por una muestra a juicio de empresas familiares del
sector farmacéutico, a las que se les aplicó un cuestionario conformado por un escalamiento de
actitud de Likert, con 46 ítems que alcanzaron una confiabilidad de 0,91. Resultados y
Discusiones: Se encontró que las empresas estudiadas tienen un ADN sano sin encajar en la
tipología propuesta por los autores y presentan una alta productividad; sin embargo, otros estudios
ratifican que esto puede ocurrir en las Pymes. Por otra parte, se encontró que los trabajadores, las
maquinarias y la gerencia son considerados factores de alta productividad, pero los aspectos
externos se perciben con indiferencia. Conclusiones: Con relación al objetivo de la investigación, se
determinó que el ADN organizacional y la productividad presentaron una correlación positiva
moderada, es decir, que la relación entre las variables existe pero no es determinante.
Palabras clave: ADN organizacional, empresas familiares, productividad.
Clasificación JEL: M1, M11, M12
Abstract
Objective: Determine the relationship between Organizational DNA and Productivity in Family
Businesses. Method: The research was Correlational type with non-experimental, field and
transactional correlational design. It was based on the theoretical proposal of Nielson and Pasternack
(2005). The population of the study was constituted by the family companies from which a sample
was extracted to trial composed by the companies of the pharmaceutical sector, a questionnaire was
applied consisting of a scaling of Likert attitude with 46 items, presented a reliability of 0, 91.
Results and Discussions: Among the main results of the research, it was found that the
companies studied have a healthy DNA without fitting into the typology proposed by the authors and
have a high productivity. It was found that the DNA of the companies studied is healthy but does not
fall within the classifications that the authors present, however, other studies confirm that this can
happen in SMEs, on the other hand, it was found that the workers, the Machinery and management
are considered factors of high productivity, but external aspects are perceived with indifference.
Conclusions: Regarding the objective of the research, it was determined that organizational DNA
and productivity presented a moderate positive correlation, that is, that the relationship between the
variables exists but is not determinant.
Keywords: organizational DNA, family businesses, productivity.
JEL Classification: M1, M11, M12
Como citar este artículo (Apa):
Valbuena-Díaz, N., Leal-Guerra, M. & Urdaneta-Montiel, A. (2018). ADN organizacional y productividad en las empresas familiares.
Desarrollo Gerencial, 10
(1), 105- 122. DOI: https://doi.org/10.17081/dege.10.1.2987
Autores de
Correspondencia:
nelsondiaz1960@gmail.com
lealguerra@hotmail.com
ajum69@gmail.com
Recibido: 21-09-17
Aceptado: 19-02-18
Copyright © 2018 Desarrollo Gerencial
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Introducción
Las empresas familiares constituyen un alto porcentaje entre las organizaciones productivas del
planeta en general y de Venezuela en particular. Ello implica un serio compromiso con la eficiencia, pues
esta tiene que ver con el correcto uso de los recursos productivos y con la optimización del desempeño de
los factores productivos, que, según autores como Vainrub (2006), es uno de grandes problemas propios
de las empresas familiares.
Realizar un diagnóstico de la organización que revele los aspectos álgidos de estas empresas será
siempre una preocupación de la gerencia de las mismas, más aun cuando se trata de empresas familiares,
dadas las particularidades que las mismas encierran en cuanto a su forma de gobierno, estructura,
formalización, entre otros factores, que las hacen tan especial como importante.
Según Nielson & Pasternack (2005), el ADN organizacional es un símil del ADN, en el cual las
características de la empresa están definidas por cuatro bases: toma de decisiones, información,
motivadores y estructura. En este sentido, afirman los autores anteriormente citados, que de acuerdo con
la forma en que se configuren las bases del ADN organizacional, son posibles siete tipos de
organizaciones: Cuatro enfermas: la pasiva-agresiva, la descoordinada, la sobreexpandida y la
sobregestionada; y tres sanas: la justo a tiempo, la de precisión militar y la resiliente.
Nielson & Pasternack (2005) manifiestan también que la correcta alineación de estas bases garantiza
organizaciones sanas, las cuales se caracterizan por ser altamente productivas y por mantener fluidez en
los procesos operativos. Lo anterior facilita la toma de decisiones oportunas que generan la tan ansiada
rentabilidad; pero, en la medida que las bases del ADN organizacional estén desalineadas, se presentarán
organizaciones enfermas con los consecuentes impactos en la productividad y rentabilidad de las mismas.
En este orden de ideas, los mismos autores afirman que en la medida en que una empresa esté sana,
en esa misma medida mejorará su productividad. Bajo la premisa anterior, este artículo se formula la
siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es la relación entre el ADN organizacional y la productividad en
las empresas familiares?
Para responderla, se formula el objetivo general, que consiste en determinar la relación entre el ADN
organizacional y la productividad en las empresas familiares. Y para alcanzar dicho objetivo general, se
plantearon los siguientes objetivos específicos:
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Describir las bases del ADN organizacional en las empresas familiares.
Caracterizar el tipo de ADN organizacional en las empresas familiares.
Describir los factores que intervienen en la productividad de las empresas familiares.
Determinar la medición de la productividad en las empresas familiares.
Determinar la relación entre el ADN organizacional y la productividad de las empresas familiares.
Formular los lineamientos estratégicos para optimizar la productividad en función del ADN de las
empresas familiares.
Para comprender las variables en su naturaleza real, se procede a su definición conceptual:
Variable: ADN organizacional
El ADN Organizacional es una metáfora útil en la comprensión de las características idiosincrásicas de una
organización. Al igual que en el ADN humano, se fundamenta en cuatro bloques de construcción: Toma de
decisiones, información, motivación, y la estructura; estos determinan en gran medida cómo una empresa
se ve y se comporta, tanto interna como externamente. Cuando el ADN de una organización no está bien
configurado, presenta síntomas y conductas no saludables, los cuales, ocasionalmente son
contraproducentes, el reto consiste en mantenerse alerta y saludable. (Traducción propia, Nielson &
Pasternack, 2005)
Variable: Productividad
Se puede definir la productividad como la forma de utilización de los factores de producción en la
generación de bienes y servicios para la sociedad. Para optimizar la productividad, es preciso mejorar la
eficiencia y la eficacia con que son utilizados los recursos humanos, materiales, de capital y financieros en
el proceso de producción. (Medina, 2007, p. 19)
Por otra parte, la presente investigación estudia la productividad de las empresas familiares, lo que en
definitiva contribuirá a enriquecer el acervo de producción intelectual generado en la línea de
investigación matricial Gerencia en las Organizaciones, línea potencial Gerencia de la Producción, sublínea
Calidad y Productividad, del Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) de
la Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE).
En lo referente al ADN organizacional, está enmarcada en los aportes teóricos de Nielson & Pasternack
(2005). En cuanto a productividad, está centrada en los aportes de Noori & Radford (1997), Fernández,
Avella & Fernández (2006), Riggs (2008), Medina (2007), Chase, Jacobs & Aquilano (2005) y en relación
a las empresas familiares se fundamenta en los aportes de Vainrub (2006) y la Asociación para el
Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid-ADEFAM, (s.f).
Los antecedentes que produjeron esta investigación fueron los trabajos de Coronel (2006) para la
variable ADN Organizacional, y para la variable productividad, los trabajos de Romero (2006), Velásquez,
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Núñez & Rodríguez (2010), Zúñiga & Castillo (2010), Mendoza (2009), Mendoza, Rodríguez & Vivas
(2008), Narváez & Fernández (2008), Blanco & Peralta (2015), El Kadi, Pelekais, Robles & Leal (2014).
Fundamentación teórica
ADN organizacional
Esta teoría fue creada por Gary Nielson y Bruce Pasternack (2005), consiste en un símil con el ADN
humano. Cuando el perfil de una organización no está bien configurado presenta síntomas y conductas no
saludables, los cuales, ocasionalmente son adversos. En tales casos, el primer paso en la solución de
problemas consiste en identificarlos y aislarlos. El trabajo de Nielson y Pasternack (2005) confirma que la
salud organizacional se correlaciona fuertemente con la rentabilidad.
Según la forma en que se combinan las cuatro bases que lo conforman (información, estructura,
motivación y toma de decisiones), el ADN organizacional genera siete tipo de empresas, cuatro son “no
saludables” o “enfermas”, y tres son “saludables” o “sanas”.
A continuación se presentan los tipos de organizaciones de acuerdo con su ADN Organizacional:
•Pasiva-agresiva: Este tipo de organización es tan agradable que parece libre de conflicto; sin
embargo, es una organización revuelta de cara sonriente. En este caso, la creación de acuerdos para
introducir cambios no es un problema; pero la implementación de estos es prácticamente imposible, pues
carece de la autoridad, información e incentivos para realizar cambios significativos. Los empleados
tienden a ignorar los mandatos de la gerencia, suponiendo que "esto también pasará." Todos los bloques
del ADN en la organización están comprometidos de alguna manera o fuera de sincronía. La toma de
decisiones, la información, los motivadores y la estructura se enfrentan con los objetivos estratégicos de
la organización. La autoridad y la rendición de cuentas no son claras, lo que provoca una desenfrenada
necesidad de adivinar pues la información es inaccesible para quienes la necesitan, en tanto que la
estructura se convierte en un impedimento para ejecutar la estrategia y los motivadores no son eficaces
para detener la frustración y, en última instancia, el cinismo.
•Descoordinada: En este tipo de organización trabajan decenas de personas talentosas, inteligentes
y motivadas, pero por lo general tiran en sentidos opuestos al mismo tiempo. La organización
descoordinada atrae gente inteligente, con iniciativa y espíritu emprendedor; se trata de un ambiente
donde no se tiene prohibido tomar una idea y correr con ella. Esta organización es notable y profunda la
falta de coordinación. Sus movimientos en el mercado son espasmódicos y sus mensajes conflictivos. Si
bien estas organizaciones son ricas en talentos, no tienen la capacidad de gestión necesaria para su
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integración y así aprovecharlos con eficacia. En la organización descoordinada, la toma de decisiones y la
información están fundamentalmente desalineadas. Los tomadores de decisiones en toda la empresa se
sienten libres de actuar, un signo de la iniciativa que por lo general es considerado como saludable, pero,
en este caso, los decisores están aislados de la información necesaria para tomar decisiones acertadas.
Sus acciones no demuestran un propósito común o el sentido global de la dirección, dando lugar a los
movimientos incoherentes en el mercado.
•Sobregestionada: Cargada con múltiples niveles de administración, la organización sobregestionada
es un estudio de caso de "parálisis de análisis". Cuando se mueve, lo hace tan lentamente y de forma tan
reactiva que a menudo la búsqueda de oportunidades resulta extemporánea o con menos vigor que la de
los competidores. Más pendientes de los árboles que del bosque, los administradores se pasan el tiempo
comprobando el trabajo de sus subordinados, en lugar de escanear el horizonte en busca de nuevas
oportunidades o amenazas. Las personas con iniciativa y orientadas a los resultados se sienten fácilmente
frustrados por esta organización, que con frecuencia es además burocrática y altamente política. Los
síntomas de una organización sobregestionada son fáciles de detectar. Estructuralmente, tiene montones
y montones de niveles, para que los empleados de línea estén aislados de los altos directivos, quienes, sin
embargo tratan de comandar y controlar. Las directrices se filtran a través de los múltiples niveles de la
administración, sin embargo, se pierde en el organigrama.
•Sobreexpandida: La organización sobreexpandida está, literalmente, a punto de reventar, al
expandirse más allá de su modelo de organización original. En consecuencia, gran parte de su potencial
permanece sin explotar. El desempeño de la direcciones jerárquico, de arriba hacia abajo, la toma de
decisiones está muy bien arraigada y los viejos hábitos tardan en morir. Este modelo funciona muy bien
cuando la organización es pequeña y poco compleja, pero resulta inconveniente cuando hay un alto
crecimiento de la organización y un desarrollo de carrera de los mejores y más brillantes. A menudo, se
trata de empresas familiares y de empresas jóvenes que se han expandido más allá de su zona de
confort. Como se ha planteado, las organizaciones sobreexpandidas tienden a operar de arriba hacia
abajo, y la mayoría de las decisiones son tomadas por un pequeño grupo de gerentes de alto rango; pero
gran parte de la información pertinente para la toma de decisiones reside en otras partes de la
organización, a menudo en el campo. Dado que gran parte de esa información nunca se abre paso, quien
toma las decisiones en la parte superior no está tan informado como debería, y a menudo toma pobres
decisiones. Mientras tanto, la fuerza de trabajo se frustra cuando recibe una decisión de la gerencia que
no cumple con las necesidades de los clientes o no resuelve los problemas de las unidades de negocio.
Los síntomas de estas organizaciones son inconfundibles, basta buscar una empresa con poco esfuerzo
gerencial y lo más probable es que haya crecido más allá de su modelo organizacional.
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•Justo a Tiempo: Esta clase de organizaciones atrae profesionales talentosos y motivados. A menudo
cuenta con entornos divertidos, frenéticos y que son excelentes lugares para aprender. Hay una actitud
aventurera que impulsa la oficina e inspira arrebatos creativos, que con frecuencia se traducen en
grandes avances reales. Pero en la ausencia de estructuras coherentes, disciplinadas y procesos, la
organización no puede aprovechar plenamente estas oportunidades ni replicar. A menudo se convierten
en "un golpe de maravillas" en lugar de una fuente confiable de ventajas competitivas. Este tipo de
organización tiende a perder oportunidades por pulgadas en lugar de millas, y celebra éxitos que son
marginales en lugar de inequívocos. La organización justo a tiempo es muy emocionante. La energía y la
libertad creativa que la caracteriza permiten atraer a pensadores en masa. Nuevas perspectivas abundan
y, a su vez, el combustible para soluciones ingeniosas; pero los empleados de la organización a menudo
tienen la vela encendida por ambos extremos, lo que puede conducir al desgaste.
•Precisión militar: Impulsada con frecuencia por un pequeño y práctico equipo de alta gerencia, la
organización de Precisión Militar zumba como una máquina bien engrasada. Esta organización es
jerárquica y funciona bajo un modelo de gestión altamente controlado. No obstante, las organizaciones de
precisión militar pueden ser vulnerables a cambios repentinos en el mercado, ya que no suelen afrontar
adecuadamente cambios significativos e inesperados. Como su nombre lo indica, la organización de
precisión militar es muy disciplinada y coordinada. Se ciñe a su estrategia sin vacilar, y la estrategia en
general es muy simple, ya que su toma de decisiones y flujos de información son centralizados. Las
organizaciones de precisión militar manifiestan ciertos rasgos distintivos: disciplinadas, coherentes,
realizan operaciones mínimas y cuentan con una cadena bien definida de mando.
•Resiliente: Este tipo de organización es suficientemente flexible para adaptarse en forma rápida a
cambios en el mercado. La organización resiliente sigue siendo firmemente enfocada y alineada con una
estrategia empresarial coherente, es la más saludable de todos los tipos de organización. Siempre está
explorando el horizonte para la próxima batalla competitiva o para innovar en el mercado. Las
organizaciones resilientes, como su nombre lo indica, adaptan y recuperan el terreno perdido con rapidez,
porque cuentan con un modelo de organización centrado y coherente. Organizativamente hablando, están
en excelente forma y son lo más cercano a "cero defectos". Aunque la resiliencia no es un estado final,
nada existe en la organización resiliente "sólo porque si". El camino a la resiliencia está plagado de baches
que pueden menoscabar el progreso de una empresa. Ninguna organización puede anticipar o prevenir
todos estos desvíos inesperados, pero la organización resiliente los maneja mejor que la mayoría. La
organización resiliente es más rápida por su cultura, basada en valores fundamentales que se entienden,
aprueban, viven, y son reforzados por todos sus miembros. El sello distintivo de la organización resiliente
es la manera perfecta en la que los cuatro bloques de construcción, toma de decisiones, información,
motivación y la estructura, se integran entre sí para conducir la empresa y su rendimiento futuro.
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Productividad
Heizer & Render (2001) definen productividad como “la proporción outputs (bienes y servicios) dividida
por los inputs (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo del director de operaciones es potenciar
(mejorar) la proporción entre outputs e inputs. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia” (p.
16).
Por su parte, Riggs (2008) manifiesta que:
Productividad es la cualidad o condición de ser productivos. Es un concepto que guía la administración de
un sistema de producción y mide su éxito. Es la cualidad que indica qué tan bien se está utilizando la mano
de obra, el capital, los materiales y la energía. El mejoramiento de la productividad se busca en todas
partes porque sostiene un nivel más alto de vida, ayuda a controlar la inflación y contribuye a una
economía nacional más fuerte. Es objeto de una preocupación internacional creciente… La definición más
sencilla de productividad es: la relación de producción a insumos. (p. 608)
Noori & Radford (1997) la definen como “la razón de productos a insumos. En el campo nacional, con
frecuencia la productividad se mide al dividir la producción económica total de un país por el total de
horas empleadas por los trabajadores para lograrlas” (p. 25). Otra definición igualmente importante es la
de Chase, Jacobs & Aquilano (2005), quienes expresan que “la productividad es una medida de qué tan
bien utiliza sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios” (p.
43).
Medina (2007) manifiesta al respecto:
Se puede definir la productividad como la forma de utilización de los factores de producción en la
generación de bienes y servicios para la sociedad. Para optimizar la productividad, es preciso mejorar la
eficiencia y la eficacia con que son utilizados los recursos humanos, materiales, de capital y financieros en
el proceso de producción. (p. 19)
Finalmente, se destaca la definición de Fernández, Avella & Fernández (2006), para quienes:
La productividad se refiere al grado de aprovechamiento de los factores de producción. Por ello, el estudio
de la productividad está íntimamente relacionado con el estudio de los costes, siendo ambos un único
problema. El elevado protagonismo que tiene la productividad reside en su utilización como indicador para
medir tanto la salud económica de un país como la gestión empresarial. (p. 547)
A pesar de que cualquiera de las definiciones antes expuestas puede asumirse para esta investigación,
se ha seleccionado la de Medina (2007), pues indica los recursos en los cuales es necesaria una mejora
para elevar los niveles de productividad, siendo esta una de las preocupaciones de las empresas
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familiares, sobre las cuales se desarrolla esta investigación. Sin embargo, también es significativo lo
apuntado por Fernández et al. (2006), quienes relacionan directamente la productividad con la mejora de
los costos, los cuales, son una de las principales preocupaciones de las empresas sin importar su
envergadura. La productividad debe llevarse a términos cuantitativos para ser medida y, como se dijo con
anterioridad, esta es una medida del desempeño de un país, una empresa, incluso, un departamento. Su
expresión matemática deriva de la definición, es decir, es el cociente entre los productos y los insumos o
factores productivos.
Los insumos son equivalentes al costo de los recursos necesarios para la fabricación de un bien o la
prestación de un servicio, en tanto los productos son el valor total de los bienes y servicios durante un
periodo dado. Ahora bien, este número por sí solo no dice mayor cosa, para que sirva de patrón de
comparación entre uno y otro periodo, debe calcularse el índice de productividad, el cual permite
comparar la productividad de un periodo con otro y evidenciar, a través de esta cantidad, si la
productividad cambia y si este cambio es favorable o no (Heizer & Render, 2001). Al emplear el índice de
productividad total deben tomarse en cuenta ciertos problemas que son producto de la medición.
Factores intervinientes en la productividad
Como se ha dicho, la productividad es una medida de desempeño que muestra qué tan bien se han
utilizado los recursos productivos de la organización para obtener beneficios. Sin embargo, esta medida se
ve influida por múltiples factores que pueden modificar positiva o negativamente, para la mejor
comprensión de los mismos. Fernández et al. (2006) separan estos factores en internos y externos, los
cuales se explican a continuación:
Internos
Los factores internos son aquellos que pueden ser controlados y manipulados por la gerencia de la
organización. Fernández et al. (2006) dividen estos factores internos en dos grandes grupos: los factores
motivacionales (trabajadores) y los factores tecnológicos (maquinarias), dejando todo lo que no entre en
estos grupos como otros factores. A continuación se explican cada uno de ellos:
•Trabajadores: En la actualidad, la base de la eficiencia no radica en la división del trabajo, la
asignación de actividades repetitivas o el estudio pormenorizado de tiempos y movimientos, tal como lo
expresara Taylor. Por el contrario, la tendencia actual de mejora de la productividad se centra en el
empowerment
y el trabajo en equipo, en otras palabras, se le da a los trabajadores más poder de
decisión, información, tareas múltiples, al tiempo que su actuación se retroalimenta. El
empowerment
aumenta la productividad y la satisfacción laboral; sin embargo, no funciona en sistemas que no lo
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apoyan. Entre los efectos positivos del incremento de la productividad, están la disminución del
ausentismo laboral y la tasa de rotación.
Las mejoras en la productividad se generan cada vez más de la participación de los trabajadores, del
aprendizaje y del compartir la experiencia colectiva, es decir, trabajar más no significa trabajar mejor, la
habilidad y los conocimientos de los trabajadores son los elementos principales de la mejora de la
productividad.
Otro aspecto fundamental lo constituye la motivación y, en este sentido, participar en iniciativas como
los “círculos de calidad” no solo motivan sino que son el caldo de cultivo de ideas útiles, las cuales se
transforman en importantes aportes para la productividad. Paralelamente, el ambiente laboral también se
considera como un elemento motivador, por lo cual, las empresas que lograr condiciones de trabajo
seguras y agradables, consiguen aumentos significativos en sus índices de productividad.
Los incentivos, tales como aumentos de sueldos, bonos, sueldo por desempeño, pagos a destajo o
comisiones, si bien motivan al trabajador a ser más productivo, no tienen sentido si no van de la mano
con la estrategia empresarial y con un claro sentido de la motivación real. Por tal motivo, estas
compensaciones deben ir acompañadas de incentivos como reconocimientos, participación y posibilidades
reales de crecimiento en la organización. Los tres principios que contribuyen a mejorar la productividad de
los trabajadores son: el empleo estable y la expansión de las oportunidades de empleo; la cooperación y
consulta trabajador-empresa y, finalmente, la distribución leal de los frutos de la productividad.
Afirman Fernández et al. (2006) que la clave de un aumento en la productividad está en implicar los
trabajadores al proceso. La productividad es un problema cuya solución radica en la coordinación
armónica de los esfuerzos, de forma tal que se pueda aprovechar la fuerza laboral de los trabajadores y
motivarlos a tener una actitud cooperativa en todos los niveles. Pero lo anterior no podrá ser posible sin
una distribución justa de los beneficios de la productividad.
•Maquinarias: Existe una línea muy delgada entre la productividad y la inversión de bienes de
capital. Si bien esta inversión es impostergable, pues de lo contrario, se afectaría negativamente la
productividad y la posición competitiva de la empresa, también su realización impacta de forma negativa,
aunque esto sea inevitable. Este impacto ocurre por el mismo hecho de la inversión, pues se deben
realizar operaciones para la instalación de los equipos, adiestrar al personal y esperar que estos alcancen
el nivel de desempeño óptimo, y las adaptaciones propias de la instalación de nuevas tecnologías.
Lo anterior podría llevar a pensar erróneamente que las inversiones en maquinarias se deben limitar,
pero no: los equipos tienen una vida útil, la cual se puede medir por el tiempo de operación, pero más
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comúnmente esto se hace por el número de unidades producidas. Fuera de este periodo, el equipo
comienza a fallar y, entonces, los costos de mantenimiento comienzan a impactar negativamente sobre la
productividad, amén del tiempo fuera de servicio que pasa la máquina.
Otro aspecto que impacta negativamente la productividad de la maquinaria es el despilfarro, definido
por Fernández et al. (2006) como todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas,
espacio y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor a un producto.
Estos mismos autores distinguen siete categorías de despilfarro: por exceso de producción, por tiempo de
espera, por transporte, por proceso, por existencias, de movimiento y por mala calidad del producto. En
todo caso, la esfuerzo para eliminar estos despilfarros es una preocupación constante de las empresas,
que en definitiva impacta de manera positiva en la productividad.
•Otros factores: El mundo se ve involucra día a día en la sociedad del conocimiento y este se va
convirtiendo en un activo difícil de crear, mantener y controlar dentro de la organización. En
consecuencia, la creación de conocimiento y el aprendizaje organizativo deben considerarse para mejora
de la productividad. La gerencia también juega un papel importante en el incremento de la productividad,
ya que esta es la responsable de generar claridad y orden, guiar la ejecución y facilitar los aprendizajes.
Externos
De acuerdo con Fernández et al. (2006), los factores externos que afectan la productividad son, como
su nombre lo indica, aquellos ajenos al control de la organización que afectan el volumen de productos
demandados o la disponibilidad de insumos. En consecuencia, pueden impactar de distinta forma a las
organizaciones, perjudicando a unas y favoreciendo, al mismo tiempo, a otras. Entre los más importantes
se pueden mencionar:
•Económicos: Existe una relación muy estrecha entre el Producto Interno Bruto (PIB) y la
productividad. En concreto, un incremento en la productividad de las empresas de la nación hace que el
PIB aumente y este aumento, a su vez, potencia la productividad. Esta espiral tiene un efecto positivo
sobre la economía nacional, ya que el crecimiento de la economía estimula la confianza y las
oportunidades de inversión, posibilita la innovación y el crecimiento tecnológico, y hace posibles las
economías de escala. La disminución de la productividad trae, por supuesto, los efectos contrarios.
•Tecnológicos: La mejora de la tecnología se correlaciona con el aumento de la productividad a
largo plazo. Esto obliga a un esfuerzo de investigación y desarrollo nacional, unido también a la búsqueda
de mejora de los métodos de trabajo.
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•Jurídicos: Las regulaciones gubernamentales pueden tener una repercusión negativa en la
productividad de las empresas porque, como mínimo, incrementan los costos burocráticos de la
organización. A pesar de esto, en una economía sana es un costo que todas las empresas están
dispuestas a pagar, pues protegen bienes comunes a todos los ciudadanos y las empresas, entre estos se
tienen: el ambiente, el territorio nacional, los mismos ciudadanos, las empresas y las relaciones entre
todos los entes.
• Competitivos: La competitividad industrial o sectorial es un aspecto que impacta la productividad,
pues involucra la capacidad con la que cuentan las empresas individualmente para producir bienes de
forma más barata, es decir, para hacer mejor uso de sus recursos y producir mayor cantidad de bienes.
En otras palabras, mientras mayor sea la productividad más competitiva será la empresa.
Empresas familiares
Vainrub (2006) define las empresas familiares como “un tipo de iniciativa económica cuya propiedad
está en manos, total o mayoritariamente, de uno o varios miembros de una misma familia”. Este tipo de
organización posee unas ventajas que derivan de su misma naturaleza, como las siguientes: Visión
estratégica a largo plazo del negocio; mayor compromiso, continuidad y menos rotación: capacidad para
resguardar el conocimiento, y flexibilidad y rapidez en las decisiones.
Sin embargo, existe también un lado negativo de estas empresas, que el mismo autor resume en los
siguientes puntos: Dificultades con la continuidad, estatismo de la estructura organizativa, conflictos entre
los miembros familiares y los no familiares, falta de compromiso con la profesionalización, pérdida de
competitividad, retraso o manejo inapropiado de la sucesión.
Método
Diseño
Este trabajo se inscribe en el paradigma de investigación positivista, dada la naturaleza cuantitativa de
las variables en estudio. En un primer momento, el tipo de investigación que se realizó es descriptivo.
En un segundo momento, se estableció la relación entre las variables ADN organizacional y
Productividad, por lo tanto, se define como correlacional.
En cuanto al origen de los datos, la investigación tiene un diseño no experimental, pues, solamente se
describen las variables ADN organizacional y Productividad en el contexto de las empresas familiares y se
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determina la relación existente entre ellas. Además, posee un diseño de campo y transaccional
correlacional (Hernández, Fernández & Batista, 2008).
Participantes
La población objeto de estudio fue constituida por las empresas familiares. En este caso, no se
encontraron registros sobre las empresas familiares en Venezuela, por lo que no se tiene certeza de
cuántas hay y dónde están, lo cual obligó a realizar un muestreo. Se empleó el muestreo no probabilístico
a juicio del investigador, pues, debido a la dificultad ya mencionada, se decidió seleccionar las empresas
farmacéuticas del municipio Miranda del estado Zulia, ya que poseen la cualidad de familiar, además de
su solvencia y larga data en el mercado. En específico, se seleccionaron 10 empresas y 70 sujetos.
Instrumentos
El instrumento de recolección de datos que se diseñó para esta investigación está conformado por un
cuestionario, que consta de 46 Ítems (escalamiento Likert de actitud). Dicho cuestionario permitió evaluar
las variables ADN organizacional y Productividad, el cual se diseñó en razón a que no existe un
instrumento que sirva de pauta para medir las variables, especialmente la variable ADN organizacional.
Luego, se procedió a establecer la relación entre ellas.
Este instrumento fue validado por 11 expertos, doctores en ciencias gerenciales de la Universidad
Rafael Belloso Chacín y de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt. Su confiabilidad fue
medida por medio del coeficiente Alfa de Cronbach, el cual fue de 0,91. Una vez caracterizadas las
variables ADN organizacional y Productividad, se determinó la relación entre ambas., Para ello se calculó
el coeficiente de correlación de Pearson.
Procedimientos
Para la realización de la presente investigación, se procedió primero a cumplir con el requisito que
impone el Programa Doctorado en Ciencias Gerenciales de la Universidad Rafael Belloso Chacín, que
consiste en presentar el título y una sinopsis de la misma ante el comité académico para su aceptación,
en función de las líneas de investigación acreditadas en el doctorado. Seguidamente, se construyó el
planteamiento del problema y objetivos de la investigación, así como la justificación y la delimitación de la
investigación.
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Posteriormente, construyó el marco teórico, seleccionando los antecedentes de la investigación entre
artículos referentes al ADN organizacional y la Productividad, además de fundamentar teóricamente el
estudio, soportándolo a través de autores en el área. El marco metodológico fue construido con base en
los autores del área metodológica. Por otra parte, la población objeto de estudio fue obtenida de los
registros de contribuyentes del Servicio Autónomo Bolivariano de Administración Tributaria (SEBAT),
adscrito a la Alcaldía del municipio Miranda del estado Zulia para el año 2017, ya que se actualizó la
población para la fecha.
Una vez definida teóricamente la investigación y delimitada la población objeto de estudio, se procedió
a la elaboración del instrumento, el cual fue validado por expertos. Su confiabilidad medida a través del
coeficiente alfa de Cronbach, determinándose que el mismo es confiable y válido. A continuación, se
aplicó el instrumento a las unidades de análisis definidas por los gerentes y empleados de las farmacias
del municipio Miranda del estado Zulia.
En el siguiente paso, se procedió a analizar estadísticamente los datos obtenidos y a interpretar la
información, confrontándola con la teoría sobre ADN organizacional y productividad. Finalmente, se
emitieron las conclusiones derivadas del estudio.
Resultados
Tabla 1.
Resultados de la Dimensión Bases
Base
Toma de
decisiones
Información
Motivadores
Estructura
Media aritmética
3,8667
3,7476
2,8857
3,5428
Desviación estándar
0,95
0,89
1,13
0,78
Coeficiente de variación
0,25
0,24
0,39
0,22
Interpretación
Fortaleza de la
base
Fortaleza de
la base
Neutralidad de
la base
Fortaleza
de la base
Fuente: Elaboración propia (2017)
118
Tabla 2.
Resultados de la Dimensión Tipos
Base
Descripción
Toma de decisiones
Fortaleza
Información
Fortaleza
Motivadores
Neutral
Estructura
Fortaleza
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 3.
Resultados de la Dimensión Factores Internos
Factor
Promedio
Descripción
Trabajadores
3,94
Alta productividad
Maquinarias
3,64
Alta productividad
Otros factores
3,59
Alta productividad
Total
3,72
Alta productividad
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 4.
Resultados de la Dimensión Factores Externos
Factor
Promedio
Descripción
Económicos
2,85
Indiferente
Tecnológicos
3,49
Indiferente
Jurídicos
3,32
Indiferente
Competitivos
3,41
Indiferente
Total
3,28
Indiferente
Fuente: Elaboración propia (2017)
Tabla 5.
Correlación entre las variables ADN organizacional y productividad
ADN organizacional
Productividad
ADN organizacional
Correlación de Pearson
1
0,581
Productividad
Correlación de Pearson
0,581
1
Fuente: Elaboración propia (2017)
119
Discusiones
De acuerdo con los resultados obtenidos, las empresas familiares del sector farmacia del municipio
Miranda no pertenecen a ninguna de las clasificaciones propuestas por los autores de la teoría del ADN
organizacional; sin embargo, es importante señalar que estas son empresas sanas. Aunque eran
empresas de precisión militar en un primer momento, van rumbo a la resiliencia. Se sabe que las
empresas de precisión militar poseen fortalezas en las bases denominadas Toma de Decisiones e
Información, en tanto las bases Motivadores y Estructura tienen un comportamiento neutral. En las
empresas resilientes, por el contario, todas las bases son fuertes. En el caso de las empresas estudiadas,
solo la base Motivadores fue considerada neutral. Además, generalmente, las empresas privadas
pequeñas y medianas poseen un ADN sano, en contraste con las empresas del sector público, que suelen
poseer un ADN enfermo.
Se encontró que los factores internos, como los trabajadores, las maquinarias y equipos y otros
factores, son considerados por los gerentes de las empresas como de alta productividad; en tanto, los
externos son vistos en forma indiferente. Además, la estabilidad de los costos de los insumos y los
productos tienen un comportamiento indiferente en las empresas familiares, en contraste con su
percepción sobre la productividad, la cual es considerada alta. Este comportamiento de los factores de
productividad se da en virtud de la escala de competencia entre las empresas, que por ser local resultan
de naturaleza interna.
Existe una correlación entre la variable ADN organizacional y la variable Productividad de 58,10%, la
cual se interpreta como una correlación positiva moderada. Esto significa que una mejora en el ADN
organizacional de las empresas familiares originará una mejora en la productividad, pero no en la misma
magnitud. Por este motivo, se considera que existen aspectos no estudiados en la investigación que
impactan de manera sustantiva en la productividad, sin embargo, a pesar de que el ADN organizacional
contribuye a ello, no es definitivo.
Conclusiones
Las bases del ADN organizacional de las empresas familiares objeto de esta investigación presentan las
siguientes características: La base Toma de Decisiones es una fortaleza de estas organizaciones.
En concreto, el hecho de ser empresas con menos de veinte trabajadores les permite tener un tramo
de control corto, lo cual favorece decisiones rápidas, oportunas y efectivas, y esto se evidencia en
120
situaciones donde se requieren niveles expresos o tácitos de decisión e interacción efectiva entre la
gerencia y los trabajadores.
También la Información se constituye en una fortaleza de las empresas familiares, la cual se
manifiesta en la oportunidad, el valor y la efectividad de la información que estas manejan.
La base Motivadores presenta un comportamiento diferente, ya que es considerada neutral por la
teoría del ADN organizacional, no siendo esta congruente con el tipo de empresa estudiado. La base
Estructura también se constituye en una fortaleza de las empresas familiares y, aunque no está
formalizada en ninguna de ellas, sí se reconoce por parte de todos los miembros de las organizaciones. La
forma como se expresa la estructura en las empresas familiares se constituye en un vehículo para una
fluida toma de decisiones y comunicación.
En lo pertinente a la variable Productividad, los factores internos, los trabajadores, los equipos y otros
factores resultaron favorecedores de la misma. Se han constituido para estas empresas en fuente de
productividad debido a que se han adecuado a la realidad del sector farmacéutico, imprimiendo, de
manera empírica, criterios competitivos y de mejora continua.
En contraste, los factores externos estudiados en estas empresas (económicos, jurídicos, tecnológicos
y competitivos) son considerados como neutrales o indiferentes, lo cual obedece al ámbito de acción de
las empresas familiares, y específicamente a que la tecnología que se emplea en estas empresas es de
tipo rutinario y a que en este sector las presiones competitivas son mínimas, pues entre estas empresas
es común la celebración de alianzas y solo se diferencian entre sí por las características adicionales o
“extras” que ofrecen en el servicio.
Con respecto a la relación entre el ADN organizacional y la Productividad de las empresas familiares,
se halló una correlación positiva moderada. Esto significa que ante una mejora sustancial del ADN
organizacional, la productividad de las empresas familiares responderá moderadamente con tendencia
positiva, es decir, tenderá a la mejora pero no al mismo ritmo.
Por último, para dar respuesta al objetivo de este artículo, el cual consistió en determinar la relación
entre el ADN organizacional y la productividad en las empresas familiares, se encontró que entre estas
dos variables existe una relación moderada y que los cambios positivos o negativos que pueda
experimentar la productividad en ellas no es explicada únicamente por la salud o enfermedad de su ADN
organizacional. En consecuencia, además del ADN de las empresas, se deben estudiar otros factores a fin
de explicar el impacto sobre la productividad de las mismas.
121
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