Cómo citar: Pérez E, Giraldo C, Rodriguez Y. Evaluación de la madurez en ergonomía de una empresa floricultora: salud,
seguridad y productividad desde una perspectiva organizacional. Ciencia e Innovación en Salud. 2020. E105: 474-484 DOI
10.17081/innosa.
Evaluación de la madurez en ergonomía de una empresa floricultora: salud,
seguridad y productividad desde una perspectiva organizacional
Ergonomic maturity assessment of a floriculture company: health, safety,
and productivity from an organizational perspective
Elizabeth Pérez
1
* , Claudia Patricia Giraldo
2
y Yordán Rodríguez
3
1
Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín, Colombia
2
Consultoría en Gestión del Riesgo Suramericana. Medellín, Colombia
3
Universidad de Antioquia. Medellín, Colombia
* Dirigir correspondencia a: elizabeth.perezme@upb.edu.co
RESUMEN
Introducción: A nivel global ha sido demostrada la contribución de la ergonomía en la mejora y
optimización de los sistemas de trabajo impactando directamente en la salud, seguridad y
productividad. Sin embargo, en términos organizacionales y sociales, una de las razones que ha
limitado su potencial y marcada influencia positiva, es la carencia de un enfoque sistémico durante
su aplicación. Objetivo: Evaluar desde una perspectiva sistémica el nivel de madurez de ergonomía
de una empresa colombiana del sector floricultor. Métodos: Fue utilizado el método
macroergonómico Modelo de Madurez de Ergonomía. En el proceso de evaluación participaron de
forma voluntaria 61 trabajadores de la empresa. Fueron aplicadas tres herramientas para asistir en
la evaluación de la madurez: la matriz de evaluación del modelo, el cuestionario de ponderación de
los elementos del modelo y un cuestionario detallado. Resultados: Como resultado de la aplicación
del Modelo de Madurez de Ergonomía en la empresa floricultora se obtuvo un nivel de madurez 1,
lo que se corresponde con un estado de desconocimiento. De igual manera, se evidenció que los
elementos evaluados que alcanzaron menores niveles de madurez fueron: alineación estratégica,
responsable, compensación, sistema de información y evaluación de riesgo. Conclusión: El Modelo
de Madurez de Ergonomía permitió identificar los elementos críticos que impedían el desarrollo de
la ergonomía en la empresa.
Palabras clave: cambio organizacional; cultura organizacional; enfermedades ocupacionales;
ergonomía organizacional; evaluación ergonómica; modelos organizacionales.
Proceso Editorial
Recibido: 17 05 20
Aceptado: 19 10 20
Publicado: 25 11 20
ABSTRACT
DOI 10.17081/innosa.
©Copyright2020.
Pérez
1
et al.
Background: At a global level, the contribution of ergonomics to improve and optimize work systems
in terms of health, safety, and productivity has been demonstrated. However, in organizational and
social terms, one of the reasons that have limited its potential and marked positive influence is the
lack of a systemic approach during its implementation. Objective: To evaluate the level of ergonomic
maturity of a Colombian company in the floriculture sector from a systemic perspective. Methods:
The macroergonomic method Ergonomic Maturity Model was used. In the evaluation process, 61
workers from the company participated voluntarily. Three tools were applied to assist in the maturity
assessment: the model assessment matrix, the model element weighting questionnaire, and a
detailed questionnaire. Results: As a result of applying the Ergonomic Maturity Model in the
floriculture company, a maturity level of 1 was obtained, which corresponds to a state of ignorance.
Similarly, the elements evaluated that reached lower levels of maturity were strategic alignment,
person in charge, compensation, information system, and risk assessment. Conclusions: The
Ergonomic Maturity Model allowed identifying the critical elements that prevented the development
of ergonomics in the company.
Keywords: organizational change; organizational culture; occupational diseases; organizational
ergonomics; ergonomic assessment; organizational models
475
I. INTRODUCCIÓN
La Ergonomía/Factores Humanos es la disciplina científica y la profesión encargada de
estudiar, comprender y optimizar las interacciones entre los humanos y los otros elementos de
un sistema, con el fin de mejorar el bienestar humano y el desempeño general del sistema (1).
Desde hace varias décadas se ha reconocido internacionalmente el amplio campo de
aplicación de la Ergonomía. No obstante, es común que en las organizaciones se aplique con
un alcance muy limitado, por ejemplo, centrado en el diseño de puestos de trabajos o de
interfaces hombre-máquina. Estos cambios aunque actúan sobre el sistema, la mayoría de las
veces se realizan a nivel individual y no con un enfoque de sistema, lo que se denomina
actividades a nivel microergonómico (2).
Aunque estas actividades microergonómicas sobre los sistemas de trabajo pueden ser
exitosas, es posible que en el largo plazo no se alcancen los objetivos de efectividad del
sistema debido a la falta de atención en los aspectos macroergonómicos del sistema (2). Un
sistema es un grupo de actividades o entidades acopladas e interrelacionadas, con un objetivo
común. Por tanto, los cambios que se realicen en las partes que conforman el sistema
modifican su estado general y sus formas de interacción, por lo que un sistema debe
entenderse como un todo y no como la suma de sus partes (3). Algunos ejemplos de sistemas
de trabajo son: el trabajador y sus herramientas, el trabajador y otros trabajadores, el
trabajador y su empresa/área/puesto de trabajo, el trabajador y los procedimientos de trabajo.
La macroergonomía permite tener una mirada holística de los diferentes sistemas que rodean
a la persona en su interacción con el trabajo, el entorno humano, las máquinas, herramientas,
software y el ambiente. En la práctica implica el análisis del sistema de trabajo y la participación
de las personas en todos los niveles de la organización (2). La macroergonomía, además, ha
probado tener acciones y resultados exitosos (4). En cuanto al impacto de las intervenciones
ergonómicas, de las actividades con enfoque microergonómico se puede esperar alcanzar
entre un 10% y 20%, mientras que con el enfoque macroergonómico se puede esperar entre
un 60% y un 90% de impacto en el sistema. Esto no quiere decir que estas intervenciones
microergonómicas no sean importantes, sino que las intervenciones sistémicas generan un
mayor impacto en la organización (5). El impacto de las intervenciones macroergonómicas está
relacionado con la eficiencia y la eficacia de los sistemas, teniendo en cuenta la productividad,
la salud, la seguridad, el bienestar y la motivación de los trabajadores de la organización (2).
Esta investigación se desarrolló en una empresa colombiana del sector floricultor, en la cual
se ha evidenciado un incremento de los desórdenes musculoesqueléticos en miembros
superiores y ausentismo por esta causa. Esta situación ha motivado a la empresa a realizar
intervenciones con el fin de prevenir futuras enfermedades y disminuir el impacto en las
personas que fueron diagnosticadas con enfermedad laboral. La forma como la empresa ha
abordado esta problemática ha sido a través del enfoque de intervención micro, donde se han
realizado aplicaciones puntuales de la ergonomía y se ejecutan intervenciones específicas
abarcando solo factores físicos (6). Adicionalmente, estas intervenciones no se han llevado a
cabo por un equipo interdisciplinario que aporte desde las diferentes formaciones técnicas y
que considere el riesgo de una manera sistémica. Lo cual ha influido en que el impacto de
estas acciones sobre el sistema haya sido muy reducido, y que los indicadores de salud y
productividad de la empresa no muestren mejoras significativas.
476
Dada esta situación, y con el propósito de generar acciones que impacten a la organización,
se procedió a evaluar el nivel de madurez de la empresa desde una perspectiva
macroergonómica. De esta forma se identificaron los factores que influyen (facilitan o impiden)
la introducción, desarrollo y aplicación de la Ergonomía en la empresa objeto de estudio. Para
esto se utilizó el método macroergonómico Modelo de Madurez de Ergonomía (MME), el cual
ha sido usado con éxito en varios contextos laborales, incluyendo el contexto colombiano (7,
8).
II. MÉTODOS
2.1 Modelo de Madurez de Ergonomía MME
El MME es un método macroergonómico que permite evaluar la capacidad de las empresas
para introducir, aplicar y desarrollar la ergonomía. Como resultado de la evaluación las
empresas pueden ser clasificadas en cinco niveles graduales de madurez. Desde el nivel
donde el conocimiento en ergonomía es muy bajo hasta el nivel más alto de madurez en el
cual las empresas buscan innovar y la ergonomía forma parte de la cultura organizacional (6–
8). En la Figura 1 se representa gráficamente el MME.
Figura 1. Modelo de Madurez de Ergonomía MME.
Fuente: (8).
Cada nivel del modelo representa los posibles comportamientos generales que podría tener
una empresa respecto a la integración de la ergonomía en sus procesos (8).
Nivel 1: Desconocimiento. Las empresas que se encuentran en este nivel no conocen qué es
la ergonomía y, por tanto, no la utilizan para solucionar los problemas relacionados con los
factores humanos y el desempeño del sistema organizacional.
Nivel 2: Entendimiento. En este nivel de madurez las empresas se interesan por la ergonomía
debido al aumento de las lesiones, los accidentes, las demandas y el pago de
477
compensaciones. Comienzan a entender cómo a través de la ergonomía pueden solucionar
los problemas relacionados con el factor humano.
Nivel 3: Experimentación. Las empresas en este nivel de madurez han usado la ergonomía
principalmente para reducir lesiones. Las intervenciones realizadas son pequeñas
experimentando su efectividad. Aunque es reconocida la importancia y utilidad de la
ergonomía, su aplicación en la empresa es limitada debido a la falta de experiencia.
Nivel 4: Uso regular. La ergonomía es usada de forma regular en la empresa para prevenir
lesiones, accidentes y mejorar los indicadores de eficiencia. Se identifica y reconoce al
ergónomo de la empresa. Se crea el comité de ergonomía, el cual se encarga de liderar los
proyectos de ergonomía, capacitar a los trabajadores, y difundir las buenas prácticas
relacionadas con la ergonomía.
Nivel 5: Innovación. Las empresas en este nivel han integrado la ergonomía de forma
armoniosa a los procesos de la organización, integrándola en la cultura organizacional. Al
aplicar la ergonomía son involucrados los trabajadores en todos los niveles de la empresa. Se
estimula la generación de ideas innovadoras entre los trabajadores. Se utilizan sistemas de
vigilancia para predecir y monitorear el comportamiento de los indicadores ergonómicos.
Para determinar el nivel de madurez de la empresa los autores del modelo proponen la
evaluación de cuatro factores macro en la empresa, los cuales a su vez se despliegan en 12
elementos: (1) cultura (aceptación y trabajo en equipo), (2) integración (alineación estratégica,
gestión, compromiso y recursos), (3) ejecutores (conocimientos y destrezas, responsable,
compensación) y (4) vigilancia (indicadores, sistemas de información, evaluación de riesgos)
(8). La evaluación de estos factores y elementos permitirá identificar barreras y fortalezas de
la empresa con respecto a la ergonomía, mostrando un camino claro hacia la mejora y el
aumento de la madurez.
El nivel de madurez de la empresa será el nivel de madurez más bajo obtenido entre los cuatro
factores. El nivel de madurez de los factores será el nivel de madurez más bajo obtenido entre
sus respectivos elementos (6). Para facilitar la evaluación de estos factores y elementos es
utilizada una matriz de evaluación, la cual describe el comportamiento de cada elemento del
modelo en la empresa para cada nivel de madurez (8).
2.2 Descripción del estudio
Se realizó una investigación descriptiva de corte transversal. La aplicación del MME en el
objeto de estudio se hizo siguiendo el procedimiento de aplicación recomendado por los
autores del modelo (7).
Se realizó un muestreo por conveniencia, en el cual se tuvo en cuenta el personal de mandos
altos y medios que voluntariamente desearan participar en el proceso de evaluación.
Los criterios de inclusión fueron: conocer los procesos de la empresa, poseer al menos dos
años de experiencia laborando en la empresa, y poseer al menos undécimo grado de
escolaridad (preferentemente graduados del nivel superior).
478
Un total de 66 trabajadores aceptaron participar voluntariamente en el proceso de evaluación,
de los cuales 5 no cumplieron el criterio del tiempo laborado en la empresa, por tanto, fueron
excluidos, quedando la muestra de 61 trabajadores.
2.3 Procedimiento de aplicación del MME en la empresa floricultora
A continuación, se explica cómo se procedió en cada una de las etapas de la evaluación de la
madurez.
Etapa 1: Preparación. Como premisa para la aplicación del MME en la empresa, se estableció
el compromiso de la alta dirección en cuanto al suministro de la información necesaria y su
participación en el proceso de evaluación (6), por medio de una reunión con la Presidencia, la
Dirección Técnica, la Dirección de gestión humana y la Coordinación de Seguridad y Salud en
el Trabajo (SST). Estas reuniones se hicieron de manera individual con cada uno de ellos por
cuestiones de disponibilidad horaria.
Etapa 2: Evaluación. Se realizaron tres reuniones generales con los 61 trabajadores de los
mandos altos y medios (directores, jefes, supervisores y analistas). Estas reuniones incluyeron
conceptos básicos y generales de ergonomía, macroergonomía y microergonomía, del MME,
los factores y elementos, la metodología y sus ventajas. En estas reuniones fueron aplicadas
las herramientas que propone el modelo para la evaluación de la madurez: matriz de
evaluación del MME, cuestionario de ponderación de los elementos del MME y, cuestionario
detallado del nivel de madurez. En primera instancia las respuestas fueron recogidas de forma
individual. Seguidamente, las respuestas fueron discutidas y consensuadas. En la Tabla 1 se
presentan estas herramientas y su procedimiento de aplicación en la empresa.
Etapa 3: Plan de mejoras. Se elaboró un plan de mejoras basado en los resultados obtenidos
en la evaluación. Este plan fue revisado y discutido con la Coordinación de SST de la empresa,
lo cual permitió identificar fortalezas y barreras de la empresa en cuanto a la ergonomía, así
como las prioridades de intervención.
III. RESULTADOS
En la Tabla 2 se presentan los resultados de la evaluación de la madurez en ergonomía en la
empresa floricultora colombiana.
Como se planteó en la metodología, la matriz de evaluación y el cuestionario de ponderación
fueron aplicados a 5 directivos de la empresa. Estos directivos son los que tienen mayores
conocimientos sobre temas de SST, sistemas de gestión e intervenciones ergonómicas de
riesgo en la empresa. Según estos encuestados, el nivel de madurez de la empresa fue 1
(desconocimiento), dado por el menor nivel de madurez alcanzado por los factores, en este
caso integración y ejecutores que quedaron en nivel 1 de madurez. Los niveles de madurez de
los factores fueron atribuidos según el menor nivel de madurez de sus respectivos elementos.
479
Tabla 1. Herramientas del MME utilizadas para determinar el nivel de madurez de la
empresa floricultora.
Matriz de evaluación
Cuestionario de
ponderación
Descripción
Se utilizó para
determinar el nivel de
madurez de la empresa
e identificar el
comportamiento de
cada factor y elemento
del modelo. Permitió
identificar los elementos
críticos (barreras) y los
elementos más
favorables (fortalezas),
para la introducción y
desarrollo de la
ergonomía en la
empresa objeto de
estudio (8).
Se aplicó para identificar
la importancia percibida
por los encuestados, que
atribuye la empresa a los
elementos del MME. Los
encuestados asignan un
porcentaje de importancia
usando una escala de 0-
100%, para cada
elemento. Estos valores
no deben ser totalizados,
sino que deben ser
revisados de forma
individual por cada
elemento, para identificar
los elementos que
pudieran ayudar a
desarrollar la ergonomía.
Participantes
5 directivos (mandos
altos)
5 directivos (mandos
altos)
Procedimiento
La matriz de evaluación y el cuestionario de
ponderación fueron administrados a las mismas
personas siguiendo el protocolo siguiente:
1. El evaluador explicó el significado de cada factor y
elemento del MME.
2. Se entregaron en forma impresa a cada
participante la matriz y el cuestionario de
ponderación. Los participantes marcaron con una
X el nivel de madurez de cada elemento del
modelo. Al mismo tiempo, usando el cuestionario
de ponderación, asignaron un valor porcentual a
cada elemento determinando el grado de
importancia que para la empresa tenía este
elemento.
3. Las respuestas fueron discutidas entre los 5
participantes, llegando a un resultado
consensuado en ambas herramientas.
4. Los datos fueron tabulados y analizados usando
Excel.
Fuente: elaboración propia.
480
En cuanto al nivel de importancia (ponderación), los elementos evaluación de riesgo y
aceptación fueron los más ponderados por consenso y los elementos alineación estratégica y
responsable los menos ponderados. En cuanto al nivel de madurez por elemento, evaluación
de riesgo fue el elemento de mayor nivel (4), y alineación estratégica y responsable quedaron
en nivel de madurez (1) siendo también los elementos que a opinión de los encuestados la
empresa presta menor importancia. La aplicación de ambas herramientas tuvo una duración
total de 6 horas, divididas en tres reuniones de dos horas cada una.
Tabla 2. Resultados de la evaluación de la madurez en ergonomía en la empresa floricultora
colombiana
Factores
Elementos
Cuestionario
de
ponderación
Matriz de
evaluación
Cuestionario
detallado
Consolidado
de la
evaluación
Cultura
Aceptación
60%
3
2
3
3
3
2
Trabajo en equipo
30%
2
3
2
Integración
Alineación estratégica
0%
1
1
4
3
1
1
Gestión
40%
3
3
3
Compromiso
50%
3
3
3
Recursos
30%
2
3
2
Ejecutores
Conocimientos y destrezas
50%
3
1
4
1
3
1
Responsable
10%
1
2
1
Compensación
30%
2
1
1
Vigilancia
Indicadores
30%
2
2
4
1
2
1
Sistemas de información
50%
3
1
1
Evaluación de riesgo
70%
4
1
1
Nivel de madurez de la empresa
1
1
1
Prioridad +
-
Las columnas 3, 4 y 5 muestran los resultados de la aplicación de las herramientas del MME. La columna 6
representa el resultado consolidado de la evaluación de la madurez. Fuente: elaboración propia.
Posteriormente, fue aplicado el cuestionario detallado de 52 preguntas a los 61 participantes
de la empresa. Según la opinión consensuada de los 61 participantes el nivel de madurez en
ergonomía para la empresa fue 1 (desconocimiento), dado por los factores ejecutores y
vigilancia. Los elementos de menor nivel de madurez (1) fueron compensación, sistemas de
información y evaluación de riesgo. Los elementos de mayor nivel de madurez (4) fueron
alineación estratégica, conocimientos y destrezas e indicadores. La aplicación del cuestionario
detallado tuvo una duración de cuatro horas.
Finalmente, se realizó un consolidado de la evaluación tomando como nivel de madurez de
cada elemento la situación más crítica (nivel de madurez más bajo) entre los resultados
obtenidos con la matriz de evaluación y el cuestionario detallado. Los resultados consolidados
indicaron que el nivel de madurez de la empresa fue 1 (desconocimiento). Los elementos más
críticos fueron alineación estratégica, responsable, compensación, sistema de información y
evaluación de riesgo. En la mejora de estos elementos se deberá enfocar el plan de mejoras.
481
IV. DISCUSIÓN
El valor de este trabajo radica en mostrar cómo a través de la evaluación del nivel de madurez
en ergonomía en una empresa se pueden generar acciones bajo una perspectiva sistémica,
que contribuyan a mejorar indicadores productivos, de seguridad, salud y de calidad de vida
laboral a nivel organizacional. Basado en lo anterior, la discusión se centrará en analizar los
resultados de la evaluación y en las propuestas de mejora (plan de mejoras) para la empresa
floricultora estudiada.
Se consideró importante hacer énfasis y orientar el trabajo dentro de la empresa, hacia la
creación de una cultura en ergonomía que involucre a todos los procesos de la compañía en
la identificación, conocimiento y gestión del riesgo en cada una de las labores que en ella se
realizan, tanto en el área productiva, como administrativa. Solo si se logra el compromiso de
la alta gerencia y jefes de área se podrán impactar cada una de las labores, ya que ellos van
a permitir el uso de recursos humanos, financieros y de tiempo en la gestión de las mejoras de
los procesos. La empresa consideró que trabajar el factor de cultura desde el elemento
aceptación puede ayudar a crear una cultura de ergonomía. Esto concuerda con la
ponderación otorgada (60%) a este elemento. Otro aspecto que puede ayudar en la
introducción de la ergonomía en la empresa es el hecho de tener implementado un Sistema
de Gestión de SST desde hace tres años al momento de la evaluación. Las experiencias
adquiridas durante este proceso pueden ser un factor clave de éxito para crear una cultura
ergonómica dentro de la empresa.
La contribución de la ergonomía al cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas
ha sido reconocida (9). Sin embargo, en la empresa objeto de estudio la alineación estratégica
fue uno de los elementos que quedó evaluado en el nivel 1, y al mismo tiempo en la
ponderación, fue valorado entre los menos importantes. Esto conlleva a que la empresa no
tenga claro, cómo la ergonomía puede aportar a los objetivos organizacionales y estratégicos.
Por tal motivo, se propone la realización de talleres y capacitaciones, enfocadas en explicar a
los directivos de la empresa, cómo la ergonomía puede generar valor en términos
organizacionales, y cómo los niveles de eficiencia en los procesos productivos se ven
afectados por la falta de aplicación de la ergonomía, o por la aplicación solamente a nivel
microergonómico, en los casos puntuales detectados.
En el contexto colombiano donde realiza las operaciones la empresa estudiada, la ergonomía
se ve como un aspecto inmerso dentro de las actividades en SST, contrario a lo expresado
desde hace más de 30 años por organizaciones internacionales y reconocidos expertos en el
tema (10). Esto se ve reflejado en que un responsable, propiamente en temas de ergonomía,
sea considerado un elemento al cual no se le debe prestar especial atención, reflejándose en
el bajo nivel de importancia otorgado por los directivos (10%). Por tal motivo, se debe aclarar
y especificar a la empresa cuál es el rol del ergónomo, el valor de su actividad para la empresa
y cómo un profesional con formación en ergonomía puede ayudar a resolver problemáticas
existentes.
Por otro lado, aunque la evaluación de riesgo fue considerado un elemento importante (70%),
su nivel de madurez fue bajo. Esto implica que la empresa debe trabajar en realizar acciones
encaminadas a realizar una correcta evaluación de riesgos. Esta evaluación permitirá
482
identificar en qué factores de riesgo se deben centrar los esfuerzos preventivos, pues en la
actualidad se priorizan las mejoras basadas en indicadores de salud retrospectivos y no en
indicadores prospectivos, que contribuyen a aumentar el impacto de las acciones de promoción
y prevención.
Respecto al elemento de compensación, no es extraño que solo se utilice como un elemento
para estimular los niveles de productividad. Solo en organizaciones con niveles de madurez
mayores, este elemento se utiliza para comprometer e incentivar a los trabajadores a trabajar
bajo la perspectiva de la ergonomía. No se puede obviar, que, en muchas empresas la
aplicación de la ergonomía se ve relacionada con el cumplimiento de aspectos normativos y
legales y no como un enfoque que genere valor en términos económicos, productivos y de
calidad. Esta situación, también refleja la carencia de una visión sistémica en la organización
estudiada, relacionada con la implementación y desarrollo de la ergonomía, ya que un
adecuado sistema de compensación puede contribuir a crear y elevar el compromiso de los
trabajadores en actividades de ergonomía, y no dejarlo en manos de los profesionales a cargo
del sistema de SST, lo cual ha mostrado ser una práctica con resultados poco alentadores.
En cuanto a los sistemas de información, aunque cada vez su introducción y desarrollo en las
organizaciones es mayor, debido al desarrollo tecnológico que se viene dando en la sociedad,
es común que no existan sistemas que recojan información relevante en términos de
ergonomía. Esto dificulta la gestión y la toma de decisiones en temáticas vinculadas a la
ergonomía. Por lo que se propone inicialmente, integrar al sistema de información en seguridad
y salud variables e indicadores, exclusivos de ergonomía a nivel micro y macroergonómico.
Una acción primordial en la cual la empresa debe trabajar para elevar el nivel de madurez de
ergonomía es la introducción de técnicas de ergonomía participativa (11,12), las cuáles han
demostrado ser efectivas en disímiles contextos (12). En este sentido, se debe conformar en
primer lugar un grupo (comité de ergonomía) que jugarían el papel de líderes de los proyectos
y actividades que se realicen en ergonomía en la empresa. Este comité pudiera estar integrado
por el director técnico con los diferentes jefes de áreas productivas, la ingeniera de proyectos
de mejora, jefe de mantenimiento, jefe de compras, directora de gestión humana y la
coordinadora y asistentes del área de SST. La definición de responsabilidades y tiempo de
dedicación en el comité de ergonomía queda a decisión de la empresa.
Involucrar a la alta dirección de la organización es una premisa y un factor determinante en el
éxito de las actividades propuestas y su sostenibilidad en el tiempo. El seguimiento de los
proyectos de ergonomía, así como la aprobación de los recursos necesarios para su ejecución
por parte de la alta dirección, es fundamental, si se quieren realizar mejoras que impacten a la
organización y se obtengan resultados positivos.
Debe mencionarse que los resultados obtenidos en esta investigación son similares a otros
reportados en empresas colombianas donde se ha aplicado el MME, a pesar de que estas
empresas pertenecen a otros sectores productivos (7). Esta situación es una señal de que se
deben incrementar los esfuerzos en promover la aplicación de los principios
macroergonómicos, por parte de los diferentes actores, tales como: universidades,
aseguradoras de riesgos laborales, ministerio de trabajo, ministerio y secretarías de salud,
sindicatos, agremiaciones, entre otros. Por último, hay que mencionar que el enfoque sistémico
483
usado en esta investigación para abordar la ergonomía pudiera servir de referencia a otras
organizaciones, y de esta forma iniciar a transformar el alcance que hoy se le otorga a la
profesión de la ergonomía en el contexto colombiano, y se incremente el impacto en las
organizaciones y por ende en la sociedad.
V. CONCLUSIONES
Más allá de una simple clasificación de la madurez, el MME permite identificar los aspectos
críticos de la empresa, identificados en la evaluación como los elementos con menor nivel de
madurez. Las discusiones generadas durante el proceso de evaluación sobre la madurez de
estos elementos deben considerarse muy valiosas y son el punto de partida de diversas
transformaciones al interior de la organización. A partir de ellas se obtiene una panorámica
clara de la situación actual de la empresa con respecto a la ergonomía, se generan ideas y
argumentos que posteriormente permitirán elaborar y ejecutar un plan de mejoras objetivo para
la empresa. Para que este plan de mejoras sea lograble y sostenible en el mediano y largo
plazo, el avance en la madurez de los elementos deberá ocurrir de forma gradual. Las
empresas deben enfocarse en trabajar primeramente en aquellos elementos que no les
permiten alcanzar niveles superiores de madurez.
A través de este caso de estudio se explicó cómo evaluar el nivel de madurez de las empresas
para introducir, aplicar y desarrollar la ergonomía, explicándose las herramientas y el
procedimiento de aplicación del MME en la empresa objeto de estudio, lo cual puede servir de
referencia a empresas de diversos sectores. En este caso de estudio la empresa obtuvo un
nivel 1 de madurez (desconocimiento), debido a los elementos alineación estratégica,
responsable, compensación, sistemas de información y evaluación de riesgo. Una vez que la
empresa logre aumentar el nivel de madurez de todos estos elementos logrará aumentar su
nivel de madurez y esto solo será posible mediante la implementación de acciones de mejoras
enfocadas a estos elementos.
Contribución de los autores: Conceptualización, metodología, análisis formal de los datos,
redacción - revisión y edición: E.P., C.P.G., y Y.R.; investigación: C.P.G.; supervisión,
administración del proyecto: Y.R.; redacción - preparación del borrador original: E.P. y Y.R.;
visualización: E.P. Todos los autores han leído y aceptado la versión publicada del manuscrito.
Fondos: Esta investigación no recibió fondos externos.
Conflictos de intereses: Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses
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