* El presente proyecto de investigación fue desarrollado por el suscrito y avalado institucionalmente por la Universidad Alberto Hurta-
do de Chile.
** Licenciado en Derecho de la Ponticia Universidad Católica de Chile, profesor de Derecho Procesal y de Litigación de la Facultad de
Derecho de la Universidad Alberto Hurtado de Chile y Juez de Garantía de Santiago de Chile. josesaezmartin@gmail.com
Las claves de la gestión
judicial en Chile*
The keys of the judicial
management in Chile
Jorge Eduardo Sáez Martin**
Recibido: 19 de septiembre de 2013 / Aceptado: 20 de noviembre de 2013
Resumen
El presente artículo de investigación expone ampliamente un estudio sobre
los elementos claves que permiten describir las transformaciones realizadas a
partir del año 2000 en Chile en materia de gestión judicial, especialmente en
el sistema procesal oral, público y adversarial, aunque acciones semejantes se
aprecian en la judicatura laboral y de familia; todo ello a partir de los cambios
legislativos que modicaron la estructura interna de los tribunales e incorpo-
raron a administradores profesionales, separando a los jueces en tanto tales, de
la gerencia de estas organizaciones. Para respaldar los argumentos presentes
en este artículo se evidencia con rigor una perspectiva cuantitativa realizada a
partir del diseño de agregados construidos por la Corporación Administrativa
del Poder Judicial.
Abstract
The present article of investigation, it exposes widely a study on the key
elements that allow to describe the transformations realized from the year 2000
in Chile as for judicial management, specially in the procedural oral, public
system and adversarial, though similar actions are estimated in the labor ju-
dicature and of family, all this from the legislative changes that modied the
internal structure of the courts and incorporated professional administrators,
separating the judges while you fell, of the management of these organizations.
To endorse the present arguments in this article there is demonstrated by rigor
a quantitative perspective realized from the attachés’ design constructed by the
Administrative Corporation of the Judicial Power.
Palabras clave:
Gestión judicial,
Poder judicial,
Jurisdicción.
Key words:
Judicial management,
Judicial power,
Jurisdiction.
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INTRODUCCIÓN
El Código Procesal Chileno es un conjunto
de mandatos, formulados en términos impera-
tivos, prohibitivos o permisivos; unidos a de-
claraciones de principios que han de inspirar a
los operadores de los sistemas judiciales. Desde
otra perspectiva, los Códigos chilenos son tam-
bién un conjunto de promesas, particularmente
desde el punto de vista de los justiciables. Hay
una promesa cuando se dice que todo detenido
debe ser puesto a disposición del juez dentro del
plazo de 24, 48 o 72 horas; hay una promesa
cuando se dispone que las audiencias se realiza-
rán entre 20 y 40 días, o dentro del plazo de 30
días. Hay una promesa también cuando se dis-
pone que el juez deberá dictar su sentencia en el
plazo de cinco o diez días.
Para el cumplimiento de dichas promesas no
basta exclusivamente la voluntad de los jueces
y abogados, sino que es necesario contar ade-
más con los recursos necesarios para dar cum-
plimiento a la norma. La mayoría de las normas
procesales constituyen decisiones sobre asigna-
ción de recursos, suponiendo, justicadamente o
no, su existencia.
Pero conjuntamente con contar con los re-
cursos necesarios, es indispensable gestionar
dichos recursos. En los procesos escritos la ges-
tión es sencilla. Se trata de gestionar al perso-
nal que ejecuta las labores dentro del tribunal
y disponer lo necesario para la producción del
sistema de registro que termina confundiéndose
con el proceso mismo. Sin embargo, un sistema
oral de enjuiciamiento requiere una articulación
mucho más compleja de actividades y medios
que hacen necesario disponer de mayores accio-
nes de planicación, organización y evaluación
de resultados. No solo se trata de administrar el
personal que, desde ya tiene cometidos diferen-
tes, sino también producir audiencias; gestionar
la agenda del juez; disponer de una organización
que asegure la noticación oportuna de los inter-
vinientes; operar sistemas de registro que sean
compatibles con la oralidad; y, entre otras ac-
tividades, realizar las acciones necesarias para
informar al público y a los intervinientes de las
audiencias realizadas, en curso y por realizarse,
a n de asegurar su publicidad.
A partir de las siguientes líneas, se pretende
desarrollar una explicación de la forma en que
en Chile se abordó el desafío que consiste en re-
solver los requerimientos que el nuevo sistema
procesal oral, público y adversarial planteó a la
gestión judicial y la manera en que esta pretende
cumplir con las promesas que se hacen en las
normas procesales. Esta exposición la desarro-
llaré a partir de las ideas claves necesarias para
entender el nuevo modelo de gestión.
El cambio de estructura
El modelo anterior
Hasta antes de la reforma procesal penal, ini-
ciada en el año 2000, los tribunales inferiores en
Chile se estructuraban sobre la base de un modelo
único que es común al resto de los países latinoa-
mericanos. Se trata de estructuras ordenadas je-
rárquicamente compuestas por un juez, un secre-
tario y el personal subalterno de las Secretarías
1
.
1. Esta estructura está vigente aún en Chile para aquellos tribu-
nales que ejercen su competencia en aquella área que aún tie-
ne una reforma pendiente como lo es la civil.
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17
LaS cLaveS de La geStión JudiciaL en chiLe
Las características de este modelo son las si-
guientes (Sáez, 2007):
1) Existencia de un solo juez
La estructura cuenta con un solo juez quien
ejerce como tribunal unipersonal. Los concep-
tos de juez y tribunal, así como los de tribunal y
juzgado se identican y confunden. Todo el per-
sonal está dispuesto para atender las necesidades
del juez para el cumplimiento de sus funciones
jurisdiccionales.
2) El juez gerencia la organización
Las funciones del juez están claramente des-
critas en lo jurisdiccional, pero tal descripción
es precaria en el ámbito administrativo (Harasic
1991, p. 268)
2
. No obstante ello, es posible, a
partir del análisis normativo, determinar que las
funciones encomendadas al juez lo transforman
en el gerente del juzgado. Así, se le entrega el
ejercicio de las facultades económicas, esto es,
2. Este autor añade que “No existen normas sobre operación ad-
ministrativa de los tribunales, aparte de lo que la ley señala
como funciones especícas de cada uno de los funcionarios
judiciales”.
aquellas que permiten al órgano jurisdiccional
administrar correctamente los recursos de que
dispone para cumplir su función, para regular
y mejorar la economía judicial, el rendimien-
to del trabajo y, en general, todas aquellas que
tienden a una mejor y racional administración
de justicia. Estas facultades se ejercen a través
de instructivos dirigidos a los funcionarios, que
se denominan decretos económicos y que se re-
gistran en un libro.
En este ámbito, para asegurarse que se dará
cumplimiento a las instrucciones del juez, se
refuerza su autoridad con atribuciones para
velar por la disciplina judicial; para evaluar el
desempeño, a través de la calicación funciona-
ria; para el nombramiento del personal; y, para
adoptar decisiones en relación a la ausencia
de los funcionarios del Juzgado
3
(Hermosilla,
3. El artículo 273 del Código Orgánico de Tribunales (en ade-
lante COT) encarga actualmente a los jueces letrados calicar
a los funcionarios; anteriormente la norma pertinente era el
artículo 278 del COT. El antiguo artículo 278, modicado en
1995 (Ley 19.390) disponía la conformación de cuatro listas
numeradas de uno a cuatro, lo que suponía un orden decre-
ciente de la calicación. Lo interesante es que para conformar
esas listas se consideraban aspectos como el “cumplimiento
de los deberes y obligaciones de su cargo”, “eciencia”, “pun-
tualidad” y “celo en el cumplimiento de sus obligaciones”,
aunque estas no estaban particularmente descritas. Hoy en día
la calicación se hace en conformidad a la disposición modi-
cada que exige poner nota al funcionario, en una escala de
uno a siete, en conceptos señalados en el artículo 279, que
son: “responsabilidad, capacidad, conocimientos, iniciativa,
eciencia, afán de superación, relaciones humanas y atención
al público, en consideración a la función o labor que corres-
ponda realizar en función de la misma”.
Complementaria de lo anterior, es la función que se enco-
mienda a los jueces en el artículo 532 del COT que supone
“mantener la disciplina judicial… haciendo observar las leyes
relativas a la administración de justicia, y los deberes de los
empleados de Secretaría…”, lo que puede signicar imponer
diversas medidas disciplinarias que van desde una amonesta-
ción privada hasta la suspensión de funciones.
Conforme al artículo 499 del COT, el juez forma las ternas
para el nombramiento de los funcionarios de Secretaría que,
aunque no signica un nombramiento directo, determina y
restringe a los elegibles.
Organigrama de un Juzgado
de Letras antes de la reforma
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Juez
Secretario
Subalternos
18
1991, p. 69)
4
.
Las tareas administrativas signican una par-
te importante del tiempo del juez si se conside-
ran desde las cuestiones de personal: disciplina,
calicaciones, nombramientos, permisos, vaca-
ciones, visita de secretaría, etc.; las cuestiones
de recursos: solicitudes de nuevos materiales o
de reparación de los bienes existentes dirigidas
al nivel central; la elaboración de documentos
para el control en otros niveles: estados sema-
nales, mensuales, bimestrales, estadísticas, etc.
La falta de delegación de las funciones ad-
ministrativas conlleva una falta de control efec-
tivo sobre las tareas administrativas. El juez no
puede por sí mismo realizar un adecuado trabajo
jurisdiccional y, por otro lado, desempeñar satis-
factoriamente su rol gerencial; la excesiva carga
de trabajo, habitual en nuestros tribunales, se lo
impedirá.
A pesar de la enorme responsabilidad en las
tareas de la gestión del tribunal ni el juez ni el
secretario tenían prevista alguna capacitación
especial en el área. No era requisito para ser
juez ni secretario, ni lo es actualmente, algún tí-
tulo o curso que les dotara de herramientas en la
administración del tribunal, ni siquiera estudios
especícos sobre planicación, dirección, coor-
dinación y control de las tareas. Tampoco existía
Los permisos administrativos son concedidos por el Juez a los
funcionarios de su tribunal y los feriados previo informe suyo,
teniendo facultades para jar turnos, de manera que el feriado
no perjudique las labores del tribunal (art. 505 del COT). Al
Secretario se le entregan en la ley funciones como Ministro de
Fe y otras de carácter jurisdiccional, descripciones que con-
trastan con el silencio normativo en el ámbito de la organiza-
ción.
4. Para Hermosilla, el juez no es el administrador, sino el Secre-
tario del Tribunal.
la necesidad de contar, entre los funcionarios del
tribunal, con personal preparado para esas fun-
ciones. En consecuencia, la administración del
tribunal se desarrolla conforme a los criterios
personales del juez y del secretario, que son más
bien intuitivos. Por esto es razonable que se ad-
vierta que
la gestión de los antiguos tribunales se carac-
teriza por utilizar enfoques antiguos, que no
consideran adecuadamente la especialidad
del campo de la administración y sus avances
en el siglo pasado, en particular de los nue-
vos enfoques en cuanto a gestión de proce-
sos, recursos humanos y tecnología (Muñoz,
2001, p. 38).
La estructura jerárquica previamente descrita
da cuenta que en denitiva las funciones que de-
ben cumplir los funcionarios de Secretaría, que
son aquellos que no tienen denidas en la ley las
funciones que han de cumplir, no son otras que
aquellas que el juez determine.
3) Gran cantidad de funcionarios por juez
Tiene sentido disponer una gran dotación de
funcionarios para apoyar el trabajo jurisdiccio-
nal en el marco de esta estructura. Desde luego
por cuanto el recurso juez es escaso y el más caro
de todos. Los funcionarios trabajan para que ese
recurso pueda verse multiplicado. Los últimos
tribunales creados en Chile con esta estructura
disponían de 11 funcionarios por cada juez.
Es coincidente con esta estructura la exis-
tencia de procedimientos escritos en los que
entendemos que el juez es el que resuelve solo
en cuanto rma las resoluciones. El procedi-
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19
miento escrito se presta para la delegación de las
funciones jurisdiccionales en los funcionarios
del tribunal (Escandón, 1991, pp. 296 a 301)
5
,
quienes preparan los proyectos de resoluciones,
las que son luego rmadas por el juez. Los fun-
cionarios son entrenados en la elaboración de
las resoluciones. Los más nuevos, con menos
experiencia, entrenamiento y conocimientos, se
dedican a elaborar resoluciones sencillas. Los
que tienen más experiencia, entrenamiento y
conocimientos elaboran resoluciones más com-
plejas, lo que incluye parte de sentencias e, in-
cluso, sentencias completas. La única forma que
el juez pueda cumplir todas las funciones que le
son encargadas por la ley en tiempo oportuno es
mediante la delegación.
4) El actuario tiene mucha relevancia
En este marco de delegación es evidente que
el funcionario del tribunal, llamado en algunos
casos actuario y, en otros, proveedor, adquiere
enorme importancia. Son ellos y no el juez los
que tienen comunicación directa con el público.
De hecho, un reclamo permanente de las partes
consiste en que durante el proceso nunca vieron
al juez.
La intervención del actuario se presta para
considerarlo muy inuyente en la decisión del
juez, con capacidad de “arreglar” los casos y,
por lo tanto, generando una oportunidad para co-
rromper el sistema, lo que en muchos tribunales
5. Escandón describe las distintas actividades que, conforme a la
ley, debía realizar personalmente un Juez del Crimen para dar
cuenta de su sobrecarga de trabajo y de la imposibilidad de
cumplir por sí mismo cada una de las actuaciones que le exige
la ley.
se actualiza. Los actuarios y la corrupción que
a través de ellos se materializa son una imagen
del sistema que ha quedado muy marcada en la
conciencia colectiva, aun cuando muchos otros
funcionarios, posiblemente la gran mayoría, se
manejan con honestidad.
5) Trabajo bajo el sistema de cartera
El trabajo se organiza bajo un sistema de car-
tera en que se asigna a cada funcionario la tra-
mitación de las causas desde su comienzo hasta
su término. Es el funcionario el encargado de la
formación del expediente, de la elaboración de
las resoluciones y ocios, de revisar la causa y
asegurarse que esta avance y que se cumplan las
diligencias decretadas.
Este sistema no demanda mayor sostica-
ción, es fácil de implementar y gestionar. Tiene
ventajas también para la determinación de las
responsabilidades. Cuando ocurre algo irregular
en el proceso, basta determinar quién es el res-
ponsable de la tramitación del expediente para
identicar al responsable del error u omisión.
6) Carencia de independencia económica
Los tribunales no tienen un presupuesto pro-
pio. Los materiales para su trabajo se proveen
por una organización central que hasta los años
90 fue la Junta de Servicios Judiciales, reempla-
zada más tarde por la Corporación Administra-
tiva del Poder Judicial. El esquema de provisión
de recursos es muy burocrático y rígido. Los tri-
bunales reciben muchas veces materiales que en
verdad no necesitan y aquellos que sí necesitan
les son enviados con tardanza. Los presupuestos
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judiciales hasta los años 80 y 90 son precarios,
lo que incluye los materiales de trabajo. En los
asuntos civiles, hasta el papel de las resolucio-
nes deben ser provistos por las partes.
La administración del presupuesto sigue la
lógica propia de la administración pública: es un
buen administrador quien ejecuta el mayor por-
centaje del presupuesto; lo que no signica otra
cosa que es bien valorado aquel administrador
que se gasta todo el dinero que se ha puesto a
su disposición; lo que en la lógica de la empresa
privada no resiste análisis
6
.
7) Deciente equipamiento tecnológico
No es parte del modelo, pero coincidente-
mente con él, los tribunales cuentan con esca-
so equipamiento tecnológico. Hasta nes de los
80 la computación solo había sido incorporada
como proyecto piloto en algunos tribunales ci-
viles. Recién en marzo de 1998, la Ministra de
Justicia de la época anuncia al país que en to-
dos los tribunales de Chile había, a lo menos,
un computador, lo que no signica que existan
programas computaciones especialmente adap-
tados para la tramitación de causas, salvo por la
existencia de algunos proyectos pilotos en algu-
nas regiones y para algunas materias especícas.
La falta de equipamiento responde también a
la falta de conciencia política sobre la importan-
cia de contar con un sistema de justicia moderno
y eciente, lo que se maniesta en presupuestos
escuálidos para nanciar sus necesidades.
6. Esta lógica no ha cambiado en lo más mínimo. De hecho los
administradores buscan la ejecución total del presupuesto por
temor a que en el año siguiente se lo rebajen.
La necesidad de cambio del modelo
Se pueden considerar básicamente tres gran-
des motivos para modicar la estructura de los
tribunales en Chile con ocasión de la reforma al
proceso penal:
1° Los motivos presupuestarios
El proceso oral demanda una mayor cantidad
de jueces que el proceso escrito. En el orden pe-
nal el número de tribunales se multiplica por 4 y
el de jueces por 6. Así, antes de la reforma para
la ciudad de Santiago existían 47 Juzgados del
Crimen (36 en la circunscripción de Santiago y
11 en San Miguel); mientras que se crean 152
cargos para jueces de garantía y 150 para jueces
de tribunales de juicio oral en lo penal. Como los
jueces de garantía son tribunales unipersonales y
los tribunales de juicio oral en lo penal son cole-
giados integrados por 3 jueces, la cifra arroja un
total de 202 tribunales del proceso reformado.
De replicarse la estructura antigua de tribunales
con las dotaciones de funcionarios conocida, se
requerirían 202 secretarios y 2222 funcionarios.
El costo habría sido impagable.
El país estaba destinando para la reforma una
suma cercana a los 500 millones de dólares. Un
aumento desmedido de las necesidades habría
sido difícil de costear.
2° Las exigencias del nuevo proceso
El proceso oral, que se desarrolla a través de
audiencias concentradas, resulta profesional-
mente más exigente para los operadores de jus-
ticia que el proceso escrito. En este último, los
litigantes cuentan con más tiempo para elaborar
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sus peticiones, normalmente cuentan con már-
genes de días para evacuar traslados (Calaman-
drei, 1997, p. 169)
7
.
Lo mismo ocurre en el caso del juez, quien
no está obligado a resolver en forma inmedia-
ta las peticiones más complejas y, si lo hiciera,
tendría a lo menos un día para hacerlo. Antes
de ello, puede oír a la otra parte, lo que signi-
ca conferirle un traslado que será evacuado en
días
8
, lo que le permite al juzgador “ganar” un
tiempo importante para estudiar lo que ha de
resolver. Una vez evacuado el traslado, el juez
contaría además con, a lo menos, otro día para
resolver la petición; salvo que estime que exis-
ten hechos sustanciales y pertinentes controver-
tidos en cuyo caso recibirá el incidente a prueba,
lo que signicará dilatar aún más la decisión y
“ganar” aún más tiempo para tomar su decisión.
Mientras todo ello ocurre, el juez puede estudiar
el asunto revisando su biblioteca, estudiando la
jurisprudencia, o bien, consultando otras opi
-
niones.
Toda esta dinámica de lentitud y parsimonia,
se altera sustancialmente tratándose de un proce-
so oral. Las partes pueden durante la audiencia
formular complejas peticiones de las que se con-
ferirá traslado a la contraparte para ser evacuado
en forma inmediata, sin tener a su disposición
normalmente tiempo para consultar bibliografía
o el estado de la jurisprudencia.
Por su parte, el juez, más allá de unos pocos
7. Es aplicable plenamente en el proceso escrito las imágenes ro-
mánticas de Calamendrei que describe al abogado que redacta
sus escritos como si fueran cartas de amor, con todo el tiempo
necesario para pensar en los argumentos que utilizará.
8. Tres días es el plazo en la tramitación incidental en Chile.
minutos que tendrá mientras se evacúa el tras-
lado por quien contesta la petición, no tendrá
mayor tiempo de madurar su decisión, debiendo
adoptar la misma en forma inmediata y comuni-
carla a las partes
9
.
A lo anterior, debe agregarse que el mal des-
empeño de un abogado en un proceso escrito
normalmente pasa inadvertido para los terceros
en el proceso. Cuestión distinta es lo que ocu-
rre en los procesos orales que se desarrollan en
audiencias públicas en que el desempeño no es
directamente presenciado por las propias partes,
sino también por sus familiares y el público asis-
tente. Un desempeño inadecuado por parte de
un abogado tendrá consecuencias que excederán
probablemente el marco del proceso. Cuando el
mal desempeño es del juez se daña mucho más
que la vanidad personal de ese juez (Baytelman,
2002, pp. 23-24)
10
. De este modo, los procesos
9. Por cierto que el juez puede tomar un receso y consultar todas
las fuentes de información que desee, pero no es razonable
que ello ocurra todo el tiempo si su trabajo se organiza sobre
la base de una sucesión de varias audiencias en una misma
jornada, lo que le obliga a administrar el tiempo como un bien
escaso y a no dilatar la decisión para no entorpecer el desarro-
llo de su agenda.
10. Este autor, ha hecho una interesante descripción de esto al se-
ñalar: “En una frase: la publicidad de los procedimientos judi-
ciales instala la vida de los tribunales dentro de la convivencia
social. Una vez allí, los abogados y jueces se encuentran con
que su trabajo pasa a estar bajo el escrutinio público, en todos
los niveles; las discusiones tienen lugar en salas repletas de
abogados y scales esperando su propio turno, ante miembros
de la comunidad que están esperando la audiencia de algún
familiar detenido el día anterior (por ejemplo en una sala de
prisión preventiva), en ocasiones con prensa presente si algún
caso importante está en la agenda; los abogados tendrán que
argumentar –y los jueces tendrán que tomar decisiones y justi-
carlas– instantáneamente y en público, en un contexto en que
toda la comunidad estará al tanto de –y dispuesta a– discutir
los pormenores de un caso que convoque su atención. Este
contexto, como salta a la vista, ofrece bastante menos miseri-
cordia para con la falta de preparación de jueces y abogados:
todo ocurre vertiginosamente y no hay demasiado espacio
para abogados y jueces que no sepan exactamente qué hacer y
cómo hacerlo con efectividad”.
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orales exigen de todos los operadores una pre-
paración para tomar decisiones inmediatas y de
calidad.
Enfrentar un proceso exigente demanda una
mayor preparación. En el caso del juez ya no se
trata solamente de estar preparado para resolver
las cuestiones que se le presenten en un tiempo
razonable, sino que lo debe hacer en un tiempo
inmediato, de cara al público, sin que se le haya
advertido antes de la audiencia las peticiones
que se le plantearían ni los fundamentos de las
mismas.
La preparación necesaria solo se logra con
mayor tiempo de estudio. Se hace necesario evi-
tar que el juez se distraiga en el cumplimiento
de funciones meramente administrativas y se
encargue de aquellas que son propiamente juris-
diccionales.
3° La mala evaluación pública del servicio
de justicia
En todas las mediciones públicas que se han
hecho del servicio de justicia se muestra un alto
grado de insatisfacción ciudadana. En general,
las evaluaciones muestran que la Justicia como
sector y los tribunales en particular se cuentan
entre las instituciones peor evaluadas del sector
público. Ello es común en América Latina y en
muchos países del mundo. La función judicial
nunca es muy popular y ello se debe, en general,
a que al nal del proceso a lo menos una, si es
que no ambas partes, termina insatisfecha con el
resultado
11
.
11. Es difícil conseguir datos de medición del servicio de justi-
Resulta complejo lograr mejores niveles de
aprobación en las encuestas. El Poder Judicial
no puede aspirar a satisfacer todas las demandas
que se le formulan por cuanto ello supone negar
su función de tercero imparcial en la determina-
ción del Derecho aplicable al caso concreto y en
la solución de los conictos.
El nuevo modelo
El nuevo diseño de los tribunales muestra las
siguientes características:
1) Cuenta con más de un juez en el juzgado
La unidad administrativa ya no está dispues-
ta para servir de apoyo al trabajo jurisdiccional
de un solo tribunal (juez) sino de varios a la vez.
Esta denición en verdad no es muy novedo-
sa si se considera que los tribunales superiores,
llamadas en Chile “Cortes”, que son tribunales
colegiados, se agrupan en estructuras que po-
seen un aparato administrativo que sirve a los
diversos tribunales que se contienen en ella,
que llamamos “Salas”. Lo novedoso es que en
el caso de este nuevo diseño los diversos jueces
constituyen tribunales unipersonales.
cia disponibles públicamente. La Universidad Diego Portales
realiza anualmente una Encuesta Nacional de Opinión Pública
que mide, entre otras cosas, la conanza en las instituciones.
En el año 2005 los Tribunales de Justicia obtenían 17,2 % de
menciones que daban cuenta de mucha o bastante conanza
(Recuperado el 29 de septiembre de 2013 de http://www.en-
cuesta.udp.cl/encuestas-anteriores/encuesta-2005/). En el año
2012 el resultado es de 12 %, bajando desde el 18,3 % del
año anterior. En las mismas encuestas Carabineros de Chile
bordea el 50 %; las Fuerzas Armadas superan el 40 %; mien-
tras que las Radios; la Iglesia Católica; las Municipalidades;
la Televisión; los diarios; el Gobierno y las grandes empresas
son mejor evaluados que los tribunales. Solo el Congreso y los
partidos políticos están mejor evaluados que los Tribunales de
Justicia (Recuperado el 29 de septiembre de 2013 de http://
www.encuesta.udp.cl/encuestas-anteriores/encuesta-2012/).
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La existencia de una estructura administrati-
va común para varios jueces o tribunales uniper-
sonales permite generar economías de escala, lo
que redunda en la cantidad requerida de funcio-
narios por cada juez.
2) Incorporación del administrador del tri-
bunal
El aspecto más novedoso del nuevo diseño es
la incorporación de administradores profesiona-
les para gerenciar el tribunal. Se trata de profe-
sionales de nivel universitario que han cursado
estudios en un área de la administración duran-
te 10 semestres académicos en una universidad
re
conocida por el Estado. Los administradores
reemplazan al secretario del tribunal en la es
-
tructura, pero cumplen una función distinta de
este, como analizaré en el capítulo siguiente.
3) Trabajo bajo el sistema Flujos de Procesos
y trabajo en equipo
Este nuevo diseño se dispone para la admi-
nistración de justicia en el marco de un proce-
dimiento oral. Uno de los principios que se con-
cretan con la oralidad es la inmediación en la
relación entre el juez y las partes que, de paso,
impide la delegación de las funciones jurisdic-
cionales, lo que está prohibido también en la ley.
Bajo estas circunstancias el sistema de admi-
nistración de cartera de causas no tiene mucho
sentido. El trabajo se organiza como una cade-
na de procesos, en la que cada funcionario, in-
cluyendo al propio juez participa del “proceso
productivo” realizando funciones determinadas
previamente descritas. Es fundamental para ello
la elaboración de ujo de procesos. Este siste-
ma de trabajo es más eciente en cuanto cada
funcionario se especializa realizando tareas
determinadas: orientación al público; recibir y
derivar las presentaciones; ingreso de las mis-
mas al sistema computacional; resolución de
las solicitudes; noticación de las resoluciones;
elaboración de ocios; programación de audien-
cias; preparación de audiencias; asistir al juez en
audiencias; etc.
La tarea realizada por cada funcionario in-
cide en el trabajo de los demás, lo que termina
generando el concepto de trabajo en equipo.
4) Equipamiento tecnológico
No es parte del modelo, pero ya desde el ini-
cio muestra una importante utilización de tecno-
logía, a la que me referiré más adelante.
5) Independencia económica
Las nuevas unidades organizativas (juzga-
dos) cuentan con presupuesto propio, lo que les
permite atender sus propios requerimientos de
manera oportuna, sin necesidad de recurrir a una
burocracia centralizada para satisfacer sus nece-
sidades.
6) Favorece economías de escala
El diseño disminuye sustancialmente la can-
tidad de funcionarios por cada juez. En los juz-
gados de garantía la relación es de 3 a 4 fun-
cionarios por cada juez, mientras que en los
tribunales de juicio oral en lo penal es de 2 a 3
funcionarios por cada juez. Esta relación es me-
nor en los tribunales que tienen más jueces, ya
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que aquellas funciones básicas que se realizan
con independencia de la cantidad de jueces, son
realizadas por el mismo personal.
7) Exigentes exámenes de selección
Para proveer los cargos se disponen de exá-
menes de selección del personal que evalúa a los
candidatos desde el punto de vista curricular, en
conocimiento, en aptitudes psico-laborales, me-
diante mecanismos que externalizan la selección
hasta determinar a los elegibles. Solo una vez
determinados quienes pueden optar al cargo, los
antecedentes de los candidatos pasan a los órga-
nos que deben adoptar la decisión.
La incorporación de gestores profesio-
nales
Probablemente la mayor novedad del diseño
consiste en la incorporación de administradores
profesionales. Se trata de reemplazar al juez en
la gerencia del tribunal. Esta decisión pasa por
asumir que el servicio de justicia es administra-
ble, que es posible disponer de sus recursos de
manera eciente y que cada día se deben adoptar
decisiones que suponen asignación de recursos.
Supone asumir igualmente que la complejidad
de la administración de los tribunales en un sis-
tema procesal oral y público ya no puede ser en-
tregadas a amateurs de la gestión como son los
abogados (jueces o secretarios), sino que requie-
re la participación de verdaderos expertos en el
área. Supone, nalmente, abrirse a la posibilidad
de que fuera del Poder Judicial o del sistema de
tribunales hay técnicas de gestión novedosas e
interesantes que pueden ser replicadas con éxito
en el ámbito de la gestión judicial.
La incorporación de gestores profesionales
tiene un impacto positivo en la labor del juez en
tanto le permite a este dedicarse a las tareas que
le son propias, esto es, la función jurisdiccional.
Por otra parte, la instalación de administra-
dores profesionales en las unidades organiza-
tivas básicas del Poder Judicial (juzgados) ha
permitido descentralizar la labor administrativa,
a través de la delegación de funciones que esta-
ban encomendadas al órgano central de admi-
nistración, como ha ocurrido con la gestión del
presupuesto.
Este cambio ha sido de enorme trascenden-
cia, pero no ha sido sencillo. No se trata solo de
un cambio de estructura; es también un cambio
cultural
12
. Supone introducir a un nuevo inte-
grante a la organización que pasa a invadir una
esfera importante de poder de los jueces, los que
siguen siendo quienes ocupan los cargos de ma-
yor jerarquía y, por tanto, a quienes se les sigue
reconociendo como los líderes de la organiza-
ción.
Para hacer posible un sano y adecuado fun-
cionamiento de estas nuevas estructuras resulta
entonces fundamental generar una clara delimi-
tación conceptual que permita distinguir entre
las tareas jurisdiccionales y las propiamente ad-
12. Es un cambio cultural porque en la cultura institucional del
Poder Judicial chileno la gestión judicial ha sido siempre va-
lorada como una tarea relevante para el juez, incluso más que
la jurisdiccional (lo que duele reconocer). Esta armación se
evidencia en que tratándose de cuestiones estrictamente ju-
risdiccionales, como es la de dictar resoluciones, el juez his-
tóricamente no ha tenido inconveniente en delegarla en su
personal subalterno; pero tratándose de su función económica
(administrativa) que se expresa en la elaboración de decretos
económicos, ella nunca fue delegada en algún funcionario, ni
tampoco en el Secretario del Tribunal.
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ministrativas que facilite la determinación del
órgano llamado a tomar las decisiones.
Evidentemente, se observa una falta de re-
exión sobre esta cuestión central, lo que ha
traído como consecuencia que la denición de
lo jurisdiccional y de lo administrativo se genera
siguiendo el modelo jerárquico e impositivo que
caracteriza al Poder Judicial chileno, esto es, que
son los jueces los que determinan el marco de lo
jurisdiccional, quedando “denidas” las activi-
dades residuales como administrativas. Se com-
prenderá que semejante modelo normalmente
signica extender considerablemente lo juris-
diccional más allá de su sentido natural y obvio.
Es así como se entendió, erradamente, que son
jurisdiccionales todas las actividades que ten-
gan relación con el ejercicio de la jurisdicción
y, en ese marco, se entienden como parte de la
labor de los jueces determinar el contenido de
los registros judiciales; las oportunidades en que
se realizarán las audiencias (agenda); los proce-
dimientos administrativos asociados a la elabo-
ración de las resoluciones emitidas fuera de las
audiencias; los procedimientos administrativos
destinados a su cumplimiento, como ocios,
noticaciones, etc. Asumir esta denición tien-
de a incorporar todas las tareas administrativas
en el ámbito de lo jurisdiccional por cuanto el
giro del negocio de un tribunal (si se me permi-
te la expresión) es el jurisdiccional, por lo que,
nalmente, los jueces seguirían administrando
los tribunales, mientras que la actividad de los
administradores terminaría jibarizándose a su
mínima expresión.
Denir el límite entre uno y otro ámbito des-
de lo jurisdiccional no nos parece errado sino
más bien el camino correcto. Pero la denición
en concreto parece que debe ser realizada a par-
tir de la naturaleza de las cosas y no a partir de
los intereses de los operadores. Esto signica
determinar qué es lo propiamente jurisdiccional
en el marco del diseño del sistema procesal, para
luego, por descarte, denir lo que es propiamen-
te administrativo en un tribunal.
La ley ja claramente cuál es el ámbito le-
gítimo de acción de los jueces en las normas de
competencia
13
. Dichas normas revelan clara-
mente que ninguna de las decisiones entregadas
a los tribunales (jueces) son de carácter adminis-
trativo, sino propiamente jurisdiccionales, por lo
que ha de quedar claro que el legislador no ha
pretendido otorgar a los tribunales, en su calidad
de tales, ninguna carga en materia de gestión.
Denidas las funciones de los tribunales
como indelegables (CPP Art. 35 y L. 19.968.
Art. 12), se ha de entender que son propiamente
jurisdiccionales las funciones que han de reali-
zar los jueces personalmente. Estas funciones
pueden ser agrupadas en las siguientes:
1) Dirección de las audiencias que procedan;
2) Resolución de los conictos sometidos a su
conocimiento dentro de la esfera de su com-
13. El Código Orgánico de Tribunales establece claramente en
su artículo 14 el ámbito de competencia jurisdiccional de los
juzgados de garantía. Respecto de los tribunales de juicio oral
en lo penal, la norma del artículo 18 del mismo Código con-
templa el ámbito de competencia jurisdiccional para estos. Por
su parte, la Ley 19.968 que creó los tribunales de familia es-
tablece para estos la competencia jurisdiccional en su artículo
8°. Tratándose de los juzgados de letras del trabajo la norma
que ja su competencia es la del artículo 420 del Código del
ramo, mientras que para los Juzgados de cobranza laboral y
previsional la norma aplicable es la del artículo 421 del mismo
texto legal, modicada por la Ley 20.022.
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petencia. Resolver el conicto signicará
dictar sentencia u otro equivalente jurisdic-
cional;
3) Resolución de los incidentes y demás soli-
citudes presentadas por los intervinientes en
los procedimientos sometidos al conocimien-
to del tribunal, lo que dice relación con el
pronunciamiento de las demás resoluciones
que no resuelven directamente el conicto;
4) Resguardar los derechos procesales de los
intervinientes asegurando su participación en
el proceso penal.
Denidas así las funciones jurisdiccionales,
ha de concluirse que las demás son funciones
administrativas, entre las cuales se encuentran
la designación de personal, la asignación de
funciones al personal, evaluación de la gestión,
calicación del personal, administración de re-
cursos nancieros, criterios de administración,
ejercicio de facultades disciplinarias, ordena-
miento de la gestión, etc. En otras palabras (La-
vados & Vargas, 1993), sostienen al respecto que
la actividad jurisdiccional tiene que ver con
la decisión del asunto debatido. Es obvio que
comparten esta calidad todas aquellas actua-
ciones o trámites que permiten en términos
sustanciales llegar a una decisión: la práctica
de diligencias, la rendición de la prueba, el
dictado de la sentencia, etc. En esta perspec-
tiva, la función administrativa estaría reser-
vada a la organización y formas que se es-
tablecen para producir dichas actuaciones y
decisiones, como asimismo al manejo de los
recursos que permiten su funcionamiento (p.
24).
En el marco de la cuarta función es posible
que se produzca algún conicto con el aparato
administrativo y nos parece que se ha de ceder
en este punto en favor de la función jurisdiccio-
nal, sin perjuicio de que los resguardos pertinen-
tes debieran adoptarse al establecer los procedi-
mientos respectivos.
Hay que señalar que el modelo chileno no
implica la exclusión absoluta de participación de
los jueces en la gestión judicial, sino que ella se
ordena a través de ciertas instancias en que par-
ticipan que son dos. La primera de ellas es el Co-
mité de Jueces que existe en todos los tribunales
en los que sirvan tres o más jueces, integrado
por un máximo de cinco jueces que duran dos
años en el cargo y son elegidos por sus pares.
La segunda es el Juez Presidente que existe en
todos los tribunales con más de un juez. Ambas
instancias tienen funciones especícas que no
signican una intromisión en las decisiones de
gestión del día a día.
En los nuevos tribunales, se generaron distin-
tas dinámicas de relación tanto de un tribunal a
otro como en el mismo tribunal dependiendo del
momento que se vivía y, en gran medida, depen-
diendo de las personas que ocupaban los cargos
especícos.
Se explicará a continuación las diferentes
formas que adoptaron la relación entre los dis-
tintos niveles de administración a que hemos
hecho referencia.
El modelo de la imposición
Heredero el del modelo de organización de
tribunales anterior a la reforma, el modelo de la
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imposición supone que son los jueces o el Comi-
té de Jueces o el Juez Presidente el que determi-
na las cuestiones administrativas, desde las más
complejas hasta las más simples. Desde luego
este modelo es absolutamente disfuncional a la
organización que se ha pretendido crear, resulta
ineciente por varias razones y merma las tareas
que se le asignan en la ley al administrador.
Los principales responsables de la instaura-
ción de este modelo de trabajo son, desde lue-
go, los jueces quienes trasplantan el molde de
los antiguos juzgados de letras y lo aplican a
los nuevos tribunales. Se explica por la cultu-
ra organizacional que pone al juez como el jefe
superior de la jerarquía y como el responsable
de todo lo que pasa en el tribunal. El traspaso
del modelo se explica asimismo por la falta de
reexión sobre la nueva realidad lo que impi-
de advertir las nuevas características del diseño.
Esta falta de reexión se observa no solo en los
tribunales de primera instancia donde rige la
nueva organización sino también en los tribuna-
les superiores
14
.
Dígase, como atenuante de responsabilidad
de los jueces, que estos no recibieron capacita-
ción de ningún tipo respecto del modelo admi-
nistrativo, lo que probablemente habría evitado
muchos problemas.
El modelo de la imposición, es ineciente
14. Hay resoluciones de Cortes de Apelaciones que han observa-
do a los jueces sobre el contenido del acta de audiencia, a
veces cuestionando lo escueto y en otras ocasiones criticando
lo extenso, o bien el tiempo que tardó el tribunal en remitir el
recurso, sin reparar que tanto el registro como el cumplimien-
to de estos trámites administrativos son un producto adminis-
trativo y no jurisdiccional.
porque la administración no puede ser entrega-
da jamás a órganos colegiados ya que impide
que los problemas cotidianos sean resueltos con
prontitud. Más ineciente aún es que los propios
jueces se atribuyan decisiones administrativas
ya que no cuentan con la preparación técnica
adecuada para ello y, por añadidura, se desliga
de ella al profesional que sí cuenta con la capaci-
tación necesaria como es el administrador.
Finalmente, se señala que esta forma de ope-
rar es ilegal ya que rompe el modelo de organi-
zación creado por la ley, importa que los jueces
o el Comité de Jueces o el Juez Presidente se
adjudiquen atribuciones que la ley no les con-
ere e invadan funciones que la ley le asigna a
otro órgano.
El modelo de la negociación
Como un avance respecto del modelo ante-
rior, algunos tribunales generaron como diná-
mica que todas las decisiones del administrador,
antes de comenzar a regir, eran consultadas al
Juez Presidente o al Comité de Jueces, lo que
desde luego signica al menos reconocerle al
administrador la iniciativa para abordar las cues-
tiones administrativas, aunque sigue siendo una
fórmula defectuosa de trabajo.
La ley no prevé un sistema de consulta o de
conformidad de los jueces para la adopción de
decisiones del administrador dentro de su esfera
de atribuciones de modo que este modelo sigue
siendo ilegal. Además tiene el mismo problema
de ineciencia que se ha acusado respecto del
modelo de la imposición.
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28
El modelo de la autonomía
Finalmente, en lo que constituye el paso na-
tural siguiente, otros tribunales (o los mismos en
etapas distintas) logran generar una dinámica de
relación en que cada estamento reconoce al otro
la autonomía necesaria para cumplir las funcio-
nes que la ley les asigna. Hay en este modelo un
mayor nivel de reexión sobre el tipo de organi-
zación creado, un mayor respeto por las instan-
cias y una mirada más legalista del diseño
15
.
El éxito de la reforma en la administración
de los tribunales depende radicalmente de esta
cuestión: lograr que el administrador sea au-
tónomo para resolver. En procesos de reforma
administrativa en el extranjero se revela esto
igualmente como una cuestión de la máxima
importancia
16
. Explica Holmes que
15. La Corte Suprema, en mayo de 2005, aprueba el Manual de
Procedimientos para los Juzgados de Garantía de la Refor-
ma Procesal que importa un nivel superior de sosticación
del trabajo administrativo. En el capítulo inicial del referido
Manual se describen los principios que lo inspiran y, en pri-
mer lugar, entre ellos, se establece el principio de legalidad
en los siguientes términos: “Los órganos de los Juzgados de
Garantía han de obrar estrictamente en el marco de su com-
petencia y respetar la autonomía de los demás para la adop-
ción de las decisiones que les son privativas.En consecuencia,
no le es permitido al juez en su tribunal dictar instrucciones
de carácter administrativo, ya sea generales o particulares,
o establecer exigencias para la administración que importe
modicación de los procedimientos establecidos por esta.
Del mismo modo, el Comité de Jueces deberá inhibirse de to-
mar decisiones distintas de aquellas que se le reservan en la
ley o en este Manual.El Juez Presidente del Comité de Jueces
junto con supervisar la labor administrativa, deberá velar
porque el Administrador del Tribunal y el resto del personal
bajo su cargo cuenten con la necesaria autonomía para el
cumplimiento de su cometido”. (Manual de Procedimientos
para los juzgados de garantía de la reforma procesal penal, N°
2.1. Manual de Procedimientos para los tribunales de juicio
oral en lo penal de la reforma procesal penal, N° 3.1. Procedi-
mientos para juzgados de familia, N° 2.2.).
16. Los procesos de reforma administrativa en los sistemas ju-
diciales que suponen incorporación de profesionales de la
administración donde tradicionalmente no los había es una
tendencia que se remonta a nes de la década de 1950 en Es-
tados Unidos, siendo Nueva Jersey el Estado pionero en esta
materia, bajo la presidencia de Arthur Vanderbilt en la Corte
Suprema del Estado.
otro mensaje clave ha sido permitir a los ad-
ministradores que administren, hacer que lo
hagan y estimularlos a hacerlo. A menudo se
piensa que la reforma consiste simplemente
en permitir que los administradores adminis-
tren, pero es tan importante hacerlos admi-
nistrar como permitírselo, y hay además un
aspecto crucial, que es estimularlos a admi-
nistrar. Así, lo esencial está en lograr el equi-
librio entre permitir lo que esencialmente se
reere al traspaso de atribuciones y recursos,
hacer lo que tiene que ver con disciplinar el
proceso e incentivar - que implica comunicar
el propósito de la reforma, el propósito del
Gobierno (Holmes, 1996, p. 103).
Si lo anterior pudiese ser bosquejado en eta-
pas, diríamos que en Chile nos encontramos en
la segunda etapa. En efecto, en la primera etapa
nos encontramos con que la ley ha permitido que
los administradores administren. En la segunda
etapa, nos hemos visto en la necesidad de ins-
titucionalizar este cambio, lo que tiene que ver
con la creación de institutos que aseguren que
el modelo legal se implemente, para lo cual es
necesaria la elaboración de instrumentos como
los diseños organizacionales y los manuales de
procedimientos, su posterior difusión y, lo más
importante, su evaluación. Una vez cumplida
esta segunda etapa entraremos a la tercera etapa
en que será necesario estimular a los administra-
dores, lo que se puede lograr a través de metas
de gestión que evalúen el desempeño adminis-
trativo, incluyendo el área nanciera.
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29
La descentralización
Se ha dispuesto un traspaso de las atribucio-
nes para toma de decisiones desde el nivel cen-
tral de administración del Poder Judicial hacia
las unidades organizacionales que conocemos
como juzgados. La descentralización no garan-
tiza automáticamente una mayor eciencia en
el uso de los recursos. Previamente es necesa-
rio resolver una serie de problemas (Steckhan,
1996, p. 147). Uno de esos problemas consiste
en contar con personal capacitado en los niveles
inferiores, problemas que en el Poder Judicial
chileno se resolvió con la incorporación de los
gestores profesionales.
La descentralización se maniesta tanto en
la administración del presupuesto, tarea que, en
los que se reere a los recursos operacionales
ha sido delegada en los Juzgados, como en la
administración de los otros recursos.
La descentralización ha importación un em-
poderamiento de los propios Juzgados en la bús-
queda de decisiones de gestión para resolver sus
propios problemas. Es así como se advierte una
lógica de coordinación con las demás institucio-
nes que resulta inédita y que ha desembocado en
la aprobación de una gran cantidad de protoco-
los y acuerdos vinculantes.
Antes de la reforma, hubiere sido impensable
que un juez, aun cuando era el gerente del tri-
bunal, celebrara acuerdos con otras instituciones
sobre cualquier asunto especíco, por el temor
de comprometer la independencia del tribunal.
La estandarización de procesos
La existencia de procedimientos administra-
tivos escritos representa una tremenda ventaja
en materia de gestión en todas las organizacio-
nes. Por ello, es una tendencia que parece gene-
ralizada, tanto en el sector público como en el
ámbito privado, el denir a través de manuales
con carácter vinculante para los empleados la
forma en que el trabajo debe ser realizado.
Se dice desde luego que la denición de
procedimientos comunes y estandarizados váli-
dos para todo el país representa un cambio de
proporciones en una institución como el Poder
Judicial que tradicionalmente ha funcionado
atomizadamente. Este cambio se maniesta pri-
meramente en su imagen institucional. En efec-
to, cuando un cliente concurre a un banco, a una
compañía de seguros, a una administradora de
fondos de pensiones (AFP) o a cualquiera de
aquellas instituciones que operan con distintas
sucursales a través del país, lo que observa es
que en verdad no tiene gran importancia en cuál
de aquellas sucursales se atienda, ya que recibirá
la misma atención, se le exigirá la misma do-
cumentación, recibirá respuestas en los mismos
plazos, se adoptarán decisiones conforme a los
mismos criterios, etc.
En el Poder Judicial chileno, salvo algunas
cuestiones muy básicas, no existían procedi-
mientos estandarizados a nivel nacional, por lo
que no era indiferente para los usuarios el tribu-
nal en que realicen sus trámites cuando tenían
opciones de elegir (normalmente la opción no
existe por cuanto la competencia territorial que-
da jada por ley), toda vez que el servicio pres-
tado por un tribunal difería de los otorgados por
otros, lo que se debía principalmente a la inexis-
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tencia de pautas de administración, como ya he
observado anteriormente.
Entonces, a diferencia de lo que ocurre con
las empresas ya mencionadas, las personas no
tenían la noción de concurrir a un tribunal del
Poder Judicial sino a un juzgado especíco,
como si ese tribunal fuera una institución autó-
noma e independiente de otras.
La existencia de manuales de procedimientos
comunes junto a otras iniciativas debiera pro-
pender a generar en consecuencia la idea de que
independientemente del tribunal al que concurra
el usuario, el servicio será el mismo por cuanto
todos pertenecen a una misma institución. Re-
sulta necesario dejar a salvo que ello no com-
prende el resultado jurisdiccional, materia en
la que no se puede estandarizar sin vulnerar la
independencia judicial.
Pero la anterior no es la única ventaja. La
existencia de manuales de procedimientos co-
munes permitirá que la experiencia y capacita-
ción de un funcionario en un tribunal sea ple-
namente aprovechable en otro tribunal, una vez
que este sea traspasado por cualquier motivo. El
funcionario seguirá realizando su trabajo de la
misma manera sin que se requiera perder tiempo
en su re-capacitación.
El gran benecio de los manuales de proce-
dimientos está en la determinación de las res-
ponsabilidades funcionarias, al establecer con
claridad cuáles son los procesos de trabajo y el
funcionario a cargo del mismo.
Pero aquí no termina el efecto virtuoso de
los manuales. La existencia de estos supone es-
tandarizar procesos, lo que resulta fundamental
en el cambio de metodología de trabajo que en
el Poder Judicial se ha producido, según hemos
explicado. En la nueva organización la estanda-
rización de los procesos está directamente rela-
cionada con la eciencia.
En una encuesta realizada por la Corporación
Administrativa del Poder Judicial a los juzgados
de garantía del país antes de que la reforma pro-
cesal penal se iniciara en la Región Metropoli-
tana se obtuvo información relevante respecto
de los procesos. Se midió, en primer lugar, el
tiempo que los tribunales tardaban en tramitar
en el SIAGJ (Sistema informático de apoyo a
la gestión judicial) las resoluciones. Se advirtió
que las diferencias eran sustanciales. Algunos
juzgados de garantía demoraban apenas uno o
dos minutos, mientras que otros requerían hasta
treinta minutos para el cumplimiento del mismo
trabajo. En todo caso la mayoría de los juzgados
lograba cumplir la tarea en cinco minutos o me-
nos (ver Gráco 1).
Se midió luego el tiempo que los tribunales
necesitaban para elaborar las actas de audien-
cias, comprobándose nuevamente que los tiem-
pos eran tremendamente disímiles
17
. Mientras
algunos tribunales lograban elaborar actas en
solo 10 minutos otros gastaban 180 minutos,
esto es, 3 horas promedio en la misma labor. La
mayoría de los tribunales lograba cumplir este
trabajo en un lapso de 30 minutos (ver Gráco
2).
17. Si bien es cierto, las actas de audiencias no son registros o-
ciales, el registro escrito y sucinto de la audiencia brinda in-
formación referencial respecto de lo ocurrido en la misma, de
manera que puede ser consultado con mayor rapidez que el
audio digital que es denido como el registro ocial de las
audiencias.
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31
En tercer lugar, se midió la extensión de las
resoluciones dictadas por los jueces en audien-
cia. Nuevamente las diferencias fueron notables.
Mientras que el promedio en algunos tribunales
era de una página, en otros se requerían cinco
para su transcripción. La mayoría se concen-
traba en el rango entre una y tres páginas (ver
Gráco 3).
Se consultó luego si los jueces habían con-
venido en formatos de resoluciones comunes
para todos ellos, aspecto que es probablemen-
te el más sensible entre los juzgadores toda vez
que importa una renuncia o concesión hacia los
estilos de otros. A través de este aspecto pun-
tual se podía medir probablemente la capacidad
del juzgado de elaborar también procedimientos
comunes. La información recogida demostró
que el
63 % de los juzgados había logrado es-
tandarizar alguna resolución, mientras que en
el restante 37 % ello no se había logrado (Ver
Gráco 4).
Gráco 1. Tiempos promedios
redacción resoluciones
Gráco 3. Extensión de las resoluciones (hojas)
Gráco 2. Tiempo promedio de
redacción de actas
Gráco 4. Capacidad para elaborar
procedimientos comunes
Pero lo más interesante de la encuesta es que
había una importante coincidencia entre los tri-
bunales que lograban tiempos menores en los
procedimientos revisados y los que habían lo-
grado acuerdos de estandarización. A la inversa,
los tribunales que tenían mayores tardanzas eran
precisamente aquellos a los que se les había he-
cho imposible asumir esos acuerdos
18
.
18. Sobre la base de la evidencia señalada se justica plenamente
el esfuerzo realizado por la Corte Suprema y la Corporación
Administrativa del Poder Judicial, con la ayuda de jueces y
administradores, en orden a reglar procedimientos que es-
tandaricen, al menos de un modo general, las prácticas desa-
rrolladas por los distintos tribunales a lo largo del país. Este
esfuerzo se inicia a mediados de 2004 cuando en una asocia-
ción entre la Corporación Administrativa del Poder Judicial,
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32
Hay que tener presente que los procedimien-
tos administrativos no son un n en sí mismo
sino que son medios para mejorar la gestión de
las organizaciones. Esta perspectiva instrumen-
tal no puede perderse de vista para comprender
que cuando las circunstancias cambian los pro-
cedimientos deben adaptarse. Existe un deber de
los integrantes de las organizaciones de cuestio-
nar permanentemente la forma en que hacen las
cosas de modo de generar prácticas más ecien-
tes. Debemos comprender que siempre se pue-
den cumplir de mejor manera las tareas.
La atribución legal para establecer la forma
en que funcionarán los tribunales le corresponde
a la Corte Suprema; sin embargo, en la medida
en que existan procesos no reglados por esta los
procedimientos que sea necesario elaborar son
una atribución del administrador salvo que ex-
presamente se haya dispuesto lo contrario.
La incorporación de tecnología
El sistema informático como mecanismo
de registro
Desde la década de 1980 se han implemen-
tado en los tribunales chilenos diversas expe-
riencias de introducción de procesos informati-
zados, solo a partir de la reforma procesal penal
la Fundación Paz Ciudadana y la embajada del Reino Unido
Gran Bretaña e Irlanda del Norte se realiza un trabajo desti-
nado a recoger las mejores prácticas de gestión de los juzga-
dos de garantía más importantes de Chile, las que son luego
sistematizadas e incorporadas a un proyecto de “Manual de
procedimientos para los juzgados de garantía de la reforma
procesal penal” que es entregado ocialmente al Sr. Presiden-
te de la Excma. Corte Suprema, don Marcos Livedinski, en
ceremonia pública realizada a principios del mes de noviem-
bre del mismo año.
se da un paso decisivo en esta materia, cual es el
de disponer que los registros informáticos son
el mecanismo ocial de registro de las causas
(Pica, 1991, pp. 334-340).
Si bien es cierto, a partir de la reforma pro-
cesal penal, el registro ocial de las audiencias
era el audio digital y no las actas que constaban
en los registros escritos, a partir del año 2005, el
Poder Judicial adopta una decisión trascendente,
que consiste en eliminar el expediente como lo
entendíamos hasta entonces: el registro material
del proceso, el que fue reemplazado por el regis-
tro digital de causas
19
.
Esta decisión requería una reexión previa
que consiste en determinar los objetivos del sis-
tema de registro de causas en torno a la función
que es llamado a cumplir. El Manual de Proce-
dimientos para los juzgados de garantía de la
reforma procesal penal dispone que el sistema
debe ser: seguro y ecaz.
Que el sistema sea seguro supone la adop-
ción de ciertos resguardos que disminuyan su
vulnerabilidad. Siempre ha existido la idea de
que los sistemas informáticos no dan conan-
za suciente para operar con ellos. Si esto fue-
ra cierto desde luego no sería un lugar común
contar con ellos en todas las medianas y grandes
organizaciones. La conabilidad de un sistema
informático viene dada por los mecanismos de
19. El artículo 41 del Código Procesal Penal que regla el sistema
de registro del proceso penal solo señala que “Las audiencias
ante los jueces con competencia en materia penal se regis-
trarán en forma íntegra por cualquier medio que asegure su
delidad, tal como audio digital, video u otro soporte tecno-
lógico equivalente”. De esta forma, deja entregada la decisión
respecto del registro a las facultades económicas de la Corte
Suprema, dejando sin efecto la reglamentación formalista y
burocrática del expediente.
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resguardo que se adoptan para evitar que la in-
formación se pierda. Si estos mecanismos son
los adecuados, la información almacenada prác-
ticamente es invulnerable. Tales mecanismos
exigen servidores computacionales de respaldo
y cintas o discos en que se almacene la infor-
mación, además de lugares físicos distintos para
resguardarse de otras contingencias.
La vulnerabilidad de un expediente o carpe-
ta es mayor en tanto no tiene ningún respaldo
y ya la experiencia nos brinda innumerables
ejemplos que demuestran que los mecanismos
de custodia son falibles, lo que signica “pérdi-
das” de expedientes o destrucción de un número
considerable de ellos.
Se decía, también que el sistema de registro
debía ser ecaz lo que se entiende en cuanto al
cumplimiento de sus objetivos, para lo cual es
necesario tener presente que estos registros de-
ben ser utilizados para su consulta, tanto de los
operadores que trabajan con ellos y deben tomar
decisiones, como del público en general que tie-
ne derecho a conocer su contenido en tanto sean
públicos. Un sistema digital de registro cumple
de mejor forma esta característica en tanto pro-
vee condiciones de accesibilidad mejores que las
de un expediente escrito. Así, es posible acceder
a los registros digitales desde varias terminales
de computadora, incluso por vía remota, si se in-
corpora la tecnología necesaria para ello, permi-
tiendo el acceso simultáneo de diversas personas
a la vez, mientras que la característica clásica
del expediente es que es único, sin perjuicio de
las copias que las partes se provean del mismo,
lo que de suyo no facilita este acceso más que a
una persona a la vez.
El sistema de registro debe ser ecaz tam-
bién para la entrega de información oportuna
y dedigna y en esto claramente no se observa
diferencia alguna entre el registro digital y la
carpeta material. El registro digital se instaura
además para el logro de otro objetivo asociado
directamente a la gestión y que dice relación con
un mayor control del estado de tramitación de
las causas. En este punto, claramente el regis-
tro digital presenta ventajas sobre los registros
materiales ya que provee información actual no
solo sobre las causas en particular sino que tam-
bién contempla funcionalidades para entregar
información estadística respecto del conjunto de
causas, sin necesidad de revisarlas una por una.
Finalmente, el registro digital se crea para
disminuir el tiempo destinado al cumplimiento
de las tareas administrativas a partir de la auto-
matización de las mismas. Es así que contempla
hoy en día módulos de tramitación masiva que
permite proveer, sobre la existencia de formatos
preestablecidos, un sinnúmero de causas que re-
quieren la misma resolución. Los funcionarios
que operan con este sistema advierten además
un ahorro importante de tiempo en la ubicación
de los expedientes o carpetas.
Obviamente, antes que se aprobaran las nor-
mas que determinaron la ocialidad del registro
digital, la conformación de los registros mate-
riales no debía tener gran diferencia con la for-
mación del expediente, salvo la que proviene de
la naturaleza de los procedimientos que, en la
mayoría de los casos, suponen un predominio de
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la oralidad, por lo que en esos casos el regis-
tro material perdió la exclusividad que sí tenía
el expediente como soporte de la información,
compartiendo esa función con el sistema de re-
gistro de las audiencias orales.
Tratándose de procedimientos orales, la car-
peta ya no puede estar regida por los criterios de
formalidad que envuelve la formación del proce-
so al tenor de las normas contenidas en el Códi-
go de Procedimiento Civil, toda vez que dichas
formalidades tenían una función de garantía y
resguardo de la información que no tiene senti-
do en los procedimientos orales, especialmente
cuando las cuestiones cruciales del proceso son
denidas en audiencias orales con garantías de
inmediación y publicidad.
Los manuales de procedimientos establecen
ciertos estándares que debe cumplir la informa-
ción que se registra, señalando que esta debe ser
oportuna, dedigna, relevante y resumida, y, en
el caso de los juzgados de garantía y tribunales
de juicio oral en lo penal, asigna al Administra-
dor del Tribunal la tarea de elaborar el procedi-
miento administrativo tendiente a que el registro
digital cumpla con sus objetivos
20
.
El concepto de oportuna debe ser leído tanto
referido al momento en que la información es
ingresada al sistema como a la rapidez con que
se pueda acceder a ella. El procedimiento que se
diseñe debe entonces suponer plazos para que se
ingrese la información y formas de registro que
permita acceso fácil sin demoras innecesarias.
20. Manual de Procedimientos para los juzgados de garantía de la
reforma procesal penal, N° 3.15. Manual de Procedimientos
para los tribunales de juicio oral en lo penal, N° 5.2.
La exigencia de ser dedigno dice relación
con que dé cuenta efectivamente de las actua-
ciones realizadas y la forma y oportunidad en
que ello ha ocurrido. Lo más relevante en esta
cuestión será prever los controles necesarios
para scalizar que lo registrado corresponda a
lo sucedido.
Que el registro digital registre únicamente la
información relevante da luces de que no es una
exigencia registrar todo lo que suceda en rela-
ción a la causa sino aquello que es importante
solamente. Esta limitación resulta absolutamen-
te necesaria por cuanto el acto del registro es
costoso, especialmente si se mide por volumen.
Cuando se trata de un expediente material el acto
del registro se limita a anexar las nuevas piezas
como presentaciones de las partes, ocios, infor-
mes o resoluciones, mediante el sistema previs-
to al efecto: costura, anillado, etc. Sin embargo,
tratándose de un registro digital será necesario
consecuentemente digitalizar la información, lo
que será fácil si ya es presentada al tribunal por
un medio digital, pero no lo será tanto si se pre-
senta por medios materiales.
La problemática mayor es determinar a prio-
ri qué es lo relevante en un sistema de registro
judicial. La relevancia debe determinarse en
función de la utilidad de la información para la
adopción de decisiones futuras o para la com-
prensión de las mismas decisiones. Hay piezas
cuya utilidad es evidente como, por lo general,
lo son las solicitudes de las partes, pero tratán-
dose de otras piezas esta relevancia se vuelve a
ratos muy discutible. El procedimiento deni-
do por el administrador debe denir en forma
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precisa las presentaciones o actuaciones que se
han de considerar relevantes y, por tanto, han de
registrarse. Como es imposible contemplar to-
das las situaciones, debe también considerar un
mecanismo para denir la necesidad de registrar
o no las piezas determinadas que no se puedan
encasillar en las deniciones previas.
Por último, la información ha de ser resumi-
da, lo que signica que no necesariamente las
actuaciones han de registrarse íntegramente en
todos los casos. Será necesario determinar los
casos en que deba hacerse íntegramente y los
casos en que el registro pueda ser resumido. La
denición de una y otra situación ha de hacerse
sobre la base de un criterio de necesidad de la
información íntegra, pero también tomando en
consideración la obligación de disponer de un
uso eciente de los recursos. Así, se registrarán
resumidamente las actuaciones de acuerdo al
catálogo elaborado, según un criterio de nece-
sidad, pero siempre que el resumen importe un
ahorro de tiempo, vale decir, que aunque sea po-
sible registrar resumidamente la actuación por
un criterio de utilidad, si es menos costoso el
registro íntegro, deberá hacerse de este modo
21
.
Optar por un registro informático para las
causas, no solo permite cumplir los objetivos
propios de un expediente. La tecnología infor-
mática permite satisfacer nes que exceden los
de un expediente. Hoy es posible obtener infor-
mación de las causas asociadas a un mismo in-
21. Al respecto, Manual de Procedimientos para los juzgados de
garantía de la reforma procesal penal, N° 3.16; Manual de
Procedimientos para los tribunales de juicio oral en lo penal,
N° 5.2; y Procedimientos de juzgados de familia, N° 4.3.
terviniente. Tratándose del imputado podemos
obtener informes de procesos y condenas pre-
téritas y pendientes de cumplimiento, órdenes
de detención o aprehensión, medidas cautelares,
etc.
El registro informático constituye una he-
rramienta para mejorar la gestión judicial, per-
mitiendo obtener información estadística ac-
tualizada sobre presentaciones pendientes de
resolución; audiencias realizadas y por realizar;
órdenes remitidas y por remitir; cargas de traba-
jo; etc.
Gracias a la información estadística hemos
podido abordar algunas problemáticas de ges-
tión en relación al trabajo de los jueces. Hemos
obtenido información respecto del tiempo que
demoran los jueces en realizar las audiencias se-
gún su clase; sentencias dictadas por cada uno;
número de audiencias realizadas por cada juez;
etc. El solo levantamiento de la información ha
permitido que los jueces que se muestran sus-
tancialmente más rezagados que el resto modi-
quen sus prácticas.
A través del sistema informático se realizan
las noticaciones electrónicas y se despachan
los requerimientos para el resto de las notica-
ciones. Dispone de módulos para la resolución
masiva de asuntos, lo que ahorra considerable-
mente el tiempo de funcionarios y jueces.
Además de la información relativa a causas,
el sistema permite registrar el presupuesto del
tribunal y controlar su gasto, tanto internamente
como desde el nivel central, mejorando el con-
trol. Para apoyar el trabajo informático los juz-
gados cuentan con personal especializado en el
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área informática. Esta opción abre un abanico
de interesantes posibilidades para aprovechar
los recursos tecnológicos con que cuentan los
tribunales para mejorar su gestión.
La función de los especialistas en informáti-
ca se traduce en dos líneas de acción. La primera
de ellas dice relación con su tarea de capacita-
ción de los demás funcionarios en la aplicación
de los instrumentos de los programas informáti-
cos, como de aquellos otros programas con que
los tribunales hoy cuentan. Esta tarea se puede
cumplir tanto a través de capacitación formal,
impartiendo cursos previamente programados,
como en el trabajo diario, asistencia a los demás
miembros del tribunal o juzgado en las labores
que desempeñan.
La segunda línea de acción dice relación con
la utilización de sus conocimientos para advertir
los errores o vacíos de los sistemas informáticos
de registro de causas para proponer las mejoras
o soluciones. Es necesario recordar al efecto que
el SIAGJ, que es el sistema que apoya la ges-
tión judicial de los tribunales en el área penal, se
inició con opciones muy básicas o elementales
pero con claras intenciones de desarrollarse en
el tiempo a partir de la experiencia que pudiera
generarse. Es entonces gracias al aporte de los
mismos operadores del sistema que progresi-
vamente se le incorporaron nuevas funcionali-
dades hasta el punto en que se hizo necesario
reemplazarlo completamente. Actualmente este
sistema de apoyo tiene aún opciones de desarro-
llo que han de implementarse y para las cuales el
aporte de los informáticos es fundamental.
En la misma línea de trabajo, los informáti-
cos pueden aportar desarrollando por sí mismos
las funcionalidades de los otros programas com-
putacionales, como Excel o Access, por men-
cionar solo algunos, que de hecho han mejorado
la gestión en muchos tribunales, mientras tales
funcionalidades se incorporan en los sistemas
correspondientes.
Finalmente, es preciso advertir que en todos
los tribunales que cuentan con este cargo los
funcionarios informáticos han tenido que asumir
otras labores operativas. Esto no es malo en sí,
por el contrario puede ser muy conveniente que
conozcan las tareas que se realizan en los distin-
tos puestos de trabajo; lo que no puede ocurrir
es que se les recargue en labores de tal manera
que no puedan destinar el tiempo necesario para
cumplir los objetivos a que están llamados.
El manejo de los procesos críticos
En el marco de los procesos orales se eviden-
cian tres procesos críticos, esto es, tres procesos
administrativos de los cuales depende funda-
mentalmente el funcionamiento de todo el sis-
tema. Estos son: el registro digital de causas, la
programación y producción de las audiencias y
las noticaciones de las resoluciones.
Las noticaciones
La tarea de noticar las resoluciones es clave
en el ejercicio de la jurisdicción toda vez que
“Las resoluciones judiciales solo producen efec-
to en virtud de noticación hecha con arreglo a la
ley” (CPC chileno. Art 38). La gran novedad en
esta materia es el cambio de diseño que plantea
el nuevo sistema procesal en que por disposición
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del artículo 24 del Código Procesal Penal, las
noticaciones de las resoluciones judiciales se
realizarán por los funcionarios del tribunal que
hubiere expedido la resolución, que hubieren
sido designados para cumplir esta función por el
juez presidente del comité de jueces, a propues-
ta del administrador del tribunal (L. 19.968. Art.
23)
22
. Excepcionalmente, conforme a la misma
norma, “El tribunal podrá ordenar que una o más
noticaciones determinadas se practicaren por
otro ministro de fe o, en casos calicados y por
resolución fundada, por un agente de la policía”
(L. 19.968. Art. 23).
En consecuencia, el cambio de diseño en los
nuevos tribunales consiste en que la labor de
noticar las resoluciones que anteriormente era
básicamente externa, cumplida por auxiliares de
la administración de justicia como los Recepto-
res o la Policía, hoy se ha internalizado por las
nuevas organizaciones, asumiendo estas una ta-
rea reconocidamente crítica para su gestión. En
efecto, si el trabajo en esta área no es sucien-
temente eciente y ecaz, los procedimientos
judiciales, ya sea que se maniesten en procesos
orales (audiencias) o escritos se verán frustra-
dos, aumentando sus tiempos de tramitación y
saturando la gestión del tribunal con la realiza-
ción de trámites que nalmente resultan inútiles.
Frente a esta nueva obligación los tribunales
requieren estructuras ágiles que sean capaces de
22. La misma idea se expresa tratándose de los tribunales de fa-
milia en los que, por disposición del artículo 23 de la Ley
19.968 “La primera noticación a la demandada se efectuará
personalmente por un funcionario del tribunal, que haya sido
designado para cumplir esta función por el juez presidente del
comité de jueces, a propuesta del administrador del tribunal”.
abordar esta tarea de un modo eciente y ecaz
(CT Art. 430)
23
. La segunda innovación de im-
portancia en materia de noticaciones es la que
consiste en desformalizar las formas de notica-
ción
24
. Conforme al artículo 31 del Código Pro-
cesal Penal “Cualquier interviniente en el proce-
dimiento podrá proponer para sí otras formas de
noticación, que el tribunal podrá aceptar si, en
su opinión, resultaren sucientemente ecaces
y no causaren indefensión”
25
. En consecuencia
quedan abiertas en la ley otras formas de noti-
cación innominadas que caso a caso han de ir
estableciéndose, exigiéndose al respecto que sa-
tisfagan el estándar de ser “sucientemente e-
caces y no causaren indefensión”. Sin embargo,
ese no es el único estándar que han de satisfacer;
las noticaciones han de ser ecientes desde la
óptica del tribunal. Esto signica que cuando
el tribunal aprueba un método de noticación
23. La excepción a esta novedad la constituyen los juzgados de
letras del trabajo que ya anteriormente contaban con la norma
del artículo 430 del Código del Trabajo que disponía que la
primera noticación al demandado debía practicarse “por un
receptor o por un empleado del respectivo tribunal, designado
para ello por el juez, de ocio o a petición de parte”.
24. Hasta antes de la reforma las formas de noticación estaban
reguladas básicamente por el Código de Procedimiento Civil
que contempla en su Título VI del Libro I la noticación per-
sonal, la noticación sustitutiva de la personal o del artículo
44, la noticación por cédula, la noticación por avisos, la no-
ticación por estado diario y la noticación tácita. En materia
de menores, por disposición del artículo 8° de la Ley 14.908,
también es posible noticar por carta certicada.
25. En la misma línea se pronuncia la Ley que creó los tribunales
de familia que dispone en su artículo 23 “En los casos que
no resultare posible practicar la primera noticación perso-
nalmente, el juez dispondrá otra forma, por cualquier medio
idóneo, que garantice la debida información del noticado
para el adecuado ejercicio de sus derechos”. En su inciso nal
agrega: “Cualquiera de las partes podrá solicitar para sí otras
formas de noticación, que el juez podrá autorizar si, en su
opinión, resultaren”. Por su parte, la Ley 20.023, que modi-
có la Ley 17.322, que rige el procedimiento para el cobro de
las prestaciones provisionales, intercaló un inciso segundo al
artículo 6° que establece “En todo caso, si alguna de las partes
así lo solicita y el tribunal accede a ello, las noticaciones a
su respecto podrán realizarse por medios electrónicos, o algún
otro que la parte designe”.
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distinto del tradicional dicho método le ha de
signicar una ganancia en la utilización de los
recursos, de modo que le resulte menos onerosa
que la alternativa legal formal
26
.
La práctica ha ido legitimando determinadas
formas de noticación que se ha entendido de un
modo generalizado que satisfacen los estándares
de eciencia y ecacia. Los manuales de proce-
dimientos incorporan, a partir de esta práctica,
los medios de noticación electrónicos, entre los
que se cuentan la interconexión, el correo elec-
trónico, el fax y el teléfono.
Tanto las Fiscalías como las Defensorías lo-
cales, que cuenten con el convenio de interco-
nexión, se entienden noticadas a través de las
resoluciones y registros recibidos vía interco-
nexión. Estas serán las resoluciones y actas aso-
ciadas a solicitudes ingresadas por esta misma
vía. En relación con las solicitudes recibidas en
el mesón de atención de público (otro medio),
las resoluciones y actas que se generen a partir
de dichas solicitudes, son noticados vía correo
electrónico a las instituciones correspondientes.
Tratándose de otros litigantes se exige que
en su primera solicitud deban individualizar el
medio electrónico (correo electrónico, teléfono
o fax) de noticación, con el n de facilitar la
comunicación expedita de la información de que
se trate e incorporarlo en registro destinado al
efecto que lleva la Unidad de Atención de Públi-
co. Si el litigante no cuenta con alguno de estos
26. No está obligado el tribunal a superar las exigencias del Có-
digo de Procedimiento Civil, lo que ocurriría cuando un inter-
viniente solicita que “todas las resoluciones se le notiquen
personalmente o por cédula”, de modo que tal solicitud ha de
ser rechazada.
medios, entonces deberá señalar un domicilio
dentro del radio urbano de la ciudad en que fun-
ciona el tribunal.
El registro referido es en verdad la constan-
cia de un convenio entre el tribunal y el intervi-
niente por el cual acuerdan que todas las reso-
luciones que se dicten por el primero le serán
noticadas al segundo por el medio registrado:
correo electrónico, teléfono o fax, según los an-
tecedentes proporcionados por el interesado, sin
necesidad de que el interesado formalice la peti-
ción en cada causa.
Los medios de noticación electrónicos se-
ñalados no son los únicos posibles por lo que es
necesario insistir en que hay que estar abiertos a
asumir otras realidades. Es así como nos parece
que el beeper o una conexión con radioacio-
nados, este último especialmente en zonas ais-
ladas, pueden ser medios de noticación satis-
factorios, si el tribunal cuenta con medios para
materializarlos.
La dinámica del trabajo de noticar debe asu-
mir estas dos nuevas realidades paralelamente:
por un lado, la existencia de la obligación del
tribunal de realizar las noticaciones y, por otro
lado, la posibilidad de cumplir esa obligación
con otros medios que pueden signicar un me-
nor costo.
De las noticaciones tradicionales, solo sig-
nicarán un trabajo extraordinario para los tri-
bunales la noticación personal, la noticación
sustitutiva de la personal o del artículo 44 del
Código de Procedimiento Civil y la noticación
por cédula. La noticación por avisos es muy
excepcional de modo que no es necesario consi-
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derarla siquiera. La noticación por estado dia-
rio se cumple automáticamente por el sistema
informático una vez que se ingresa y rma en el
mismo una resolución. Finalmente, la notica-
ción tácita por esencia no genera una actividad
administrativa del tribunal.
Los benecios de las noticaciones electró-
nicas son importantes tanto para los intervinien-
tes como para el propio tribunal. El tribunal re-
ducirá en forma importante sus costos mientras
que los intervinientes recibirán una mayor infor-
mación en sus domicilios en tanto por esta vía
serán noticados de resoluciones que, de otro
modo, les serían comunicadas por medio del es-
tado diario.
Las noticaciones tradicionales que le gene-
ran trabajo al tribunal se cumplen normalmente
fuera del recinto en que funciona, por lo que se
requiere de un equipo de trabajo en terreno para
su cumplimiento. Entonces, en la medida en que
el tribunal logra desarrollar un sistema de noti-
cación electrónica conable podrá desconges-
tionar el trabajo de noticación en terreno.
En las grandes ciudades, se han creado cen-
tros de noticaciones, que son unidades que
prestan el servicio de noticaciones a diversos
tribunales, contando con un personal destinado
al efecto por los mismos juzgados a los que sir-
ven.
Programación, preparación y producción
de las audiencias
La planicación de la audiencia es una fun-
ción netamente administrativa que ha de ser de-
sarrollada con criterios de eciencia y ecacia,
por cuanto se trata de optimizar el tiempo dispo-
nible para audiencias que dicen relación con el
tiempo del juez, la disponibilidad de las salas y
de los funcionarios de apoyo. A juicio de Lillo,
la mala programación del tribunal, en lo que res-
pecta a la agenda genera un impacto interinstitu-
cional, es decir, se pierde una cantidad no menor
de horas juez, scal y defensor, ya que tanto el
Ministerio Público como la Defensa Penal Pú-
blica programan parte de su trabajo en función
de las audiencias” (Lillo, 2001, p. 91).
No ha sido fácil asumir la denición prece-
dente, observándose, en un principio, en mu-
chos tribunales la práctica no muy sana de que
los jueces sean los que programen las audiencias
conforme a agendas personales, lo que impor-
ta descalicar el rol de la administración en la
asignación de los recursos.
No es menos cierto que la programación de
audiencias no solo se ha de basar en criterios ad-
ministrativos. Algunos criterios jurídicos han de
inuir en la programación como el de “resguar-
dar los derechos procesales de los intervinien-
tes” que hemos denido precedentemente como
una función propiamente jurisdiccional. No es
indiferente desde el punto de vista jurisdiccio-
nal, en el ámbito penal, si la audiencia de revi-
sión de prisión preventiva se realiza en un tiem-
po breve desde que es solicitada o en un tiempo
mayor, especialmente en los casos en que resulta
evidente que durante su realización quedará sin
efecto esa cautelar que pesa sobre el imputado;
similar situación es la que ocurre con las audien-
cias para discutir el apercibimiento para el cierre
de la investigación, en que demorar su realiza-
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ción signica de hecho otorgar un tiempo extra al
Fiscal con consecuencias que pueden ser graves
sobre la afectación de derechos del imputado.
En el ámbito de familia tampoco es indiferente,
desde un punto de vista jurídico, si la audiencia
para resolver la autorización para que un menor
salga del país, para decidir la entrega inmediata
de un menor o para decidir una medida cautelar
en el ámbito de una violencia intrafamiliar se
ja en un día, un mes o más tiempo desde que se
presenta la solicitud, ya que la demora excesiva
en resolver estas cuestiones puede importar una
verdadera denegación de justicia.
Para conciliar la conveniencia, desde el pun-
to de vista de la gestión, de que sea el adminis-
trador del tribunal el responsable
27
de la progra-
mación de las audiencias; con la necesidad de
incorporar en el proceso ciertos criterios juris-
diccionales, el Manual de Procedimientos para
los juzgados de garantía y el Manual de Proce-
dimientos para los tribunales de juicio oral en lo
penal entregaron al Juez Presidente del Comité
de Jueces la atribución de determinar, a proposi-
ción del administrador del tribunal, los criterios
de programación de audiencias, deniendo cuá-
les eran estos.
Los criterios comprenden cuestiones como
horario en el cual las audiencias serán realiza-
das; tiempos intermedios entre cada audiencia
según su clase o naturaleza; y plazos máximos
que deberán respetarse al momento de progra-
27. El administrador del tribunal es el responsable último, pero la
actividad la cumple a través de la Unidad de Sala.
mar según la naturaleza de la audiencia y sin
perjuicio de los plazos legales. En los tribunales
de juicio oral en lo penal se incluyen además pa-
rámetros para estimar la duración del juicio.
Una vez hecha esta denición termina la in-
tervención de los jueces en el proceso de pro-
gramación, quienes solo pueden a contar de este
momento efectuar una labor de control de los
criterios jados, impidiéndoseles expresamente
la modicación de la programación realizada a
menos que esta se aparte de los criterios men-
cionados.
No está demás indicar que los criterios de
programación son criterios generales y que, por
tanto, han de ser válidos para todos los jueces
del tribunal, única práctica que es coherente
con el principio de eciencia. Fijados los crite
-
rios generales, la programación debe tomar al-
gunos resguardos como, por ejemplo, vericar
que, en lo posible, no coincidan el mismo juez e
intervinientes en más de una audiencia a la mis
-
ma hora; considerar el tiempo necesario para
noticar a los intervinientes citados; considerar
la urgencia o la necesidad de los requerimientos
de los intervinientes; el tiempo necesario para
el traslado del imputado privado de libertad,
etc.
En el interés de mejorar la gestión de los juz-
gados de garantía se desarrolló la idea de que
algunas audiencias de duración muy menor po-
dían ser celebradas en un período concentrado
de tiempo programándolas un día a la semana,
dentro de un rango horario predenido; o bien,
dentro de un rango horario cada día. Se les llamó
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41
inicialmente “audiencias de molido”
28
, haciendo
alusión a la denominación que tenía cierto des-
pacho en los juzgados civiles que tenía por obje-
to proveer solicitudes de mero trámite o de fácil
despacho que no requerían un mayor estudio de
los antecedentes. En otros lugares del país se les
denominó “audiencias express” debido a la rapi-
dez con que eran evacuadas
29
.
No obstante cierta reticencia manifestada por
algunos jueces a este método para abordar las
audiencias, lo cierto es que, más allá de toda dis-
cusión, este sistema permitió descongestionar
en forma importante la agenda de audiencias del
tribunal y ahorrar los “tiempos muertos” que se
producen entre cada audiencia cuando estas es-
tán separadas en el horario.
A partir de esta experiencia, se generó la di-
námica de audiencias consecutivas que pueden
incluso dar la idea de continuidad entre una au-
diencia y otra, pero que tienen la gran ventaja
de optimizar el tiempo del juez. No caben dudas
que este concepto no obsta a realizar audiencias
de calidad (en que se oiga efectivamente a los
intervinientes que tienen algo que decir), contri-
buyendo notablemente a la gestión.
Probablemente los jueces que mayores di-
cultades tienen para abordar esta forma de traba-
jo son los jueces más formales que ven en la des-
formalización, que naturalmente se genera con
estas audiencias, una especie de pérdida de su
autoridad o dignidad. Sin embargo, no hay nada
28. Esa fue al menos la denominación que se le dio en el juzgado
de garantía de Temuco, que fue uno de los primeros en instau-
rar esta mecánica de trabajo.
29. Es el caso del juzgado de garantía de Antofagasta.
más lejos de la realidad. La desformalización es
prácticamente un principio del sistema procesal
penal y ello ha de incidir necesariamente en el
trabajo judicial y su autoridad (respeto) se verá
acrecentada en la medida en que el juez valora
el tiempo de los intervinientes resolviendo las
cuestiones con la rapidez posible de acuerdo a
su complejidad.
La realización de audiencias en bloque, que
concentraban las de la misma clase, según de-
niciones previamente efectuadas, permitió
medir estadísticamente el número de audien-
cias que no se realizaban por motivos diversos
como son: que el imputado u otro interviniente
no se presente; que algún interviniente no haya
sido noticado; que los intervinientes pidan más
tiempo para realizar la audiencia, cuando ello
es legalmente posible, etc. Una vez hechas las
mediciones, se adoptó el método de las líneas
aéreas que, sobre la base de mediciones igual-
mente estadísticas, sobrevenden sus vuelos, y
se decidió programar en el mismo bloque de
audiencias un número mayor de aquellas que,
conforme a los tiempos previstos de duración
era posible realizar. Ello permitió optimizar el
tiempo de la agenda del tribunal, lográndose
programar un número mayor de audiencias, per-
mitiendo programarlas en un plazo más breve.
La organización de las audiencias dice rela-
ción con las actividades destinadas a la produc-
ción de la misma. Como si fuera una agencia de
producción de espectáculos, la unidad de sala
debe comprobar que al día y hora jado para la
celebración de la audiencia (el show) se hayan
realizado oportunamente todas las actividades y
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dispuesto de todos los recursos necesarios para
que la audiencia tenga éxito, vale decir, cum-
pla su cometido. Esto incluye: la vericación
de citaciones; información de intervinientes
y resguardo y protección de los que lo requie-
ran; coordinar el traslado de los intervinientes
privados de libertad; habilitación de la sala de
audiencia y sus equipos; vericar disponibilidad
de juez.
Durante la realización de la audiencia las
funciones más importantes son: la de registro de
la misma que importa la obligación de grabar en
el audio digital lo ocurrido en la audiencia; y la
de apoyo a la labor del juez frente a los reque-
rimientos que este realice y que tengan que ver
con su función jurisdiccional.
Con posterioridad a la audiencia será necesa-
rio dar cumplimiento a lo resuelto en ella. Parte
de ese trabajo deberá ser realizado por la Unidad
de Sala, pero es obligación de esta comunicar
a las demás Unidades de lo ocurrido en la au-
diencia respecto de las resoluciones cuyo cum-
plimiento dependa de ellas.
La atención de usuarios
Sin perjuicio de que los tribunales no pue-
den aspirar a la “satisfacción total”, como lo ha-
cen muchas empresas de bienes y servicios que
participan de mercados competitivos, sí puede
competir en el ámbito de la atención de públi-
co. Independiente de la decisión jurisdiccional,
los tribunales pueden aspirar a otorgar un ser-
vicio de atención a los usuarios que reúnan tres
características que se pueden evaluar y mejorar
con ello el grado de satisfacción de los usuarios.
La primera de ellas dice relación con una infor-
mación de calidad. La gente que interviene en
los tribunales, salvo los abogados litigantes, son
personas que ocurren muy ocasionalmente por
lo que los procedimientos son normalmente des-
conocidos. Una orientación adecuada, oportuna
y completa puede marcar una gran diferencia
para el usuario permitiéndole mejorar y aumen-
tar sus posibilidades de actuación.
La segunda de ellas la constituye el servicio
oportuno. Las personas acceden a la justicia para
resolver conictos y obtener respuestas. No solo
les resulta relevante la respuesta misma sino
también la oportunidad en que se les comuni-
ca. Sin comprometer la respuesta, los tribunales
pueden hacer esfuerzos por dar un resultado en
un tiempo razonable.
La tercera característica del servicio de aten-
ción a los usuarios que puede ser mejorada es
la cordialidad. Supone ello cambiar la lógica de
relación entre el funcionario y el usuario desde
la “autoridad-súbdito” hacia el “servidor-ciuda-
dano”, asumiendo que el Estado debe ponerse
al servicio de aquellos que le dan sentido a su
existencia como son las personas que integran
la comunidad. Con esta nueva lógica, empatizar
con las necesidades del usuario del sistema de
justicia constituye un deber de todos los funcio-
narios judiciales.
Hace 15 años atrás el Poder Judicial chileno
no tenía una política general sobre la problemá-
tica de la atención de los usuarios en los tribunal
es, por lo que esta era manejada en cada tribunal
conforme a los criterios del juez o secretario del
mismo, ya que tampoco la ley proveía de estos.
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Hasta ese momento, en términos generales, los
usuarios eran atendidos conforme a la lógica de
la relación autoridad-súbdito, lógica que privi-
legia la satisfacción de las necesidades del ser-
vicio por sobre las del usuario. En este sentido,
el enfoque en el cliente o usuario constituye un
importante elemento relacionado con la mejoría
del desempeño en el sector público, lo que supo-
ne consulta a los clientes sobre lo que desean y
cuáles aspectos de los servicios valoran de ma-
nera especial, dando mayores posibilidades de
elección y ofreciendo mecanismos para recla-
mos y enmiendas. Las reformas en este sentido
tienen un fuerte componente de desburocratiza-
ción o simplicación administrativa: se piensa
a los funcionarios públicos como destinados a
ayudar a los ciudadanos, no a hacerles difícil la
vida (Shand, 1996, p. 44).
Pero en estos últimos 15 años ha pasado
mucha agua bajo el puente y la realidad de hoy
en los mesones de atención de público de los
juzgados, también en términos generales, ha
cambiado radicalmente. Parte importante de los
cambios implementados dice relación con la uti-
lización de metas de gestión relacionadas con la
atención del público, estimulando a los tribuna-
les en general y a los funcionarios en particular
con la satisfacción de los usuarios
30
. Entre las
30. El Pleno de la Corte Suprema, con fecha 14 de diciembre de
1999, bajo la Presidencia de don Roberto Dávila Díaz, dictó
un auto acordado que formuló las metas de gestión que debe-
rían alcanzar los tribunales durante el período comprendido
entre el 1º de enero y el 31 de diciembre del año 2000. El auto
acordado recogió las propuestas del equipo de trabajo asesor
de la Corte en la formulación de las metas de gestión esta-
blecidas por la Ley Nº 19.531, que presidió el Ministro señor
Urbano Marín Vallejo. Entre los fundamentos del auto acor-
dado se encuentran algunos que resultan notables en términos
iniciativas que se han implementado se cuenta
la incorporación de buzones de sugerencias y
reclamos, mecanismo útil para mantener una co-
municación con los usuarios; la mejoría de la se-
ñalética de los tribunales tanto para información
a los usuarios como para mejorar la seguridad de
los edicios; la elaboración de documentos que
incorporaran la información más relevante para
los usuarios; la realización de visitas guiadas,
entrega de información al usuario y normaliza-
ción de procedimientos internos de la gestión
del tribunal.
Las metas de gestión son tremendamente úti-
les para cambiar la forma de trabajo del personal
de una institución ya que, por la vía del incenti-
vo económico, los funcionarios se ven motiva-
dos a desarrollar acciones determinadas. Luego
las acciones que en principio son novedosas,
cuando desaparece el incentivo, se incorporan
en la rutina.
Estas tareas están a cargo de una Unidad de
Atención de Público y, si bien es cierto, se cum-
ple normalmente a través del mesón o ventanilla
de atención de público, en verdad es una labor
que compromete a todos quienes trabajan en un
de traslucir el interés y conciencia que el máximo tribunal
tenía por los problemas de gestión que mostraban los tribu-
nales de justicia y sobre la necesidad de mejorarla. Expresa
el acuerdo la “permanente preocupación de esta Corte por el
desarrollo y modernización del sistema de administración de
justicia, teniendo presente la especialidad de la misión del Po-
der Judicial, y las restricciones de recursos que condicionan su
accionar, y la necesidad de implantar sistemas de evaluación
que ponderen adecuadamente eciencia y oportunidad de su
actuación…; La conveniencia de mejorar la capacidad de los
Tribunales para responder en forma rápida y oportuna a las
necesidades que demandan del sistema de administración de
justicia sus usuarios, en particular, en lo relacionado con la ac-
cesibilidad, continuidad en la entrega del servicio, comodidad
y esmero en la acción”.
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juzgado, desde el juez hasta el último funcio-
nario.
Con la digitalización de los procesos de re-
gistro y la posibilidad de presentar las solicitu-
des por vía remota, el trabajo de recibir escritos
de los intervinientes ha disminuido sustancial-
mente para esta Unidad; sin embargo, ha au-
mentado exponencialmente la labor consistente
en entregar información sobre las causas y, en
particular, sobre las audiencias que se realizarán
o que se han realizado. De ahí que, en verdad, de
ser solo ocinas de partes se han convertido es-
tas ocinas en verdaderos centros de orientación
a los usuarios.
La información que proporcionan los tribu-
nales ya no se reere exclusivamente a las cau-
sas que se tramitan ante él sino que corresponde
también a aquella referida a los procedimientos,
especialmente los trámites más habituales de los
usuarios; a las instituciones relacionadas con la
jurisdicción; y a otras materias de interés, por
ejemplo, la difusión de otros procesos de refor-
ma al interior del Poder Judicial.
Esta información no es solo verbal, sino que
va acompañada con dípticos o trípticos informa-
tivos elaborados por instituciones externas del
Poder Judicial, por la Corporación Administra-
tiva del Poder Judicial y por los propios tribu-
nales. La Academia Judicial, a partir de los pro-
gramas de perfeccionamiento, ha introducido
la temática de la atención a los usuarios como
parte de los cursos que tienen como destinata-
rios al personal del escalafón de empleados de
los tribunales de justicia. Esos cursos en todos
estos años han logrado formar ya a centenares
de empleados en esta área. A ello hay que aña-
dir que la formación en otras áreas permite a los
empleados entregar una información de mayor
calidad a los usuarios, lo que indudablemente
mejora los resultados.
Las conquistas del modelo
El nuevo modelo de administración de tribu-
nales rige en Chile desde el año 2000, pero ya a
estas alturas pueden anotarse una serie de logros
o conquistas desde el punto de vista de la gestión
judicial. Pasaré revista a ellos a continuación.
Procesos internos estandarizados
La estandarización de procesos tiene una
serie de benecios a los que me he referido
anteriormente. Uno de los logros que pueden
anotarse es que existe hoy en día una serie de
procesos administrativos que se encuentran es-
tandarizados, lo que signica que se encuentran
sometidos a los mismos trámites, plazos y sus
decisiones se adoptan con los mismos criterios.
El primero de ellos es el de la selección del
personal. El segundo de ellos es el de la eva-
luación de personal, sometido a plazos determi-
nados que supone el cumplimiento de distintas
etapas que hoy se van registrando computacio-
nalmente. Se encuentra también estandarizado
todo lo relativo a la ejecución del presupuesto.
En el ámbito jurisdiccional, se han estandari-
zado las actas de audiencia que hoy se registran
digitalmente por escrito con una serie de datos
mínimos, denidos como aquellos relevantes
que pueden o deben ser consultados a lo largo
del proceso. Este registro es el mismo para todos
los tribunales del país.
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Se han estandarizado a nivel de cada juzga-
do, las resoluciones que habitualmente los jue-
ces deben dictar. Este punto no ha sido fácil.
Algunos jueces sostenían que cada resolución
llevaba impresa el alma y personalidad del juez.
Más tarde, comprendimos que la citación a una
audiencia, la providencia de una querella y tan-
tas otras podían ser consensuadas sin pasar por
el alma de ningún magistrado.
La estandarización de procesos ayuda a la
transparencia del sistema y facilita la realización
de las actividades administrativas, mejorando
sus niveles de eciencia.
Mayor denición de las posiciones de tra-
bajo
Mientras en el antiguo sistema los funciona-
rios no tenían determinadas sus funciones, de-
biendo cumplir aquellas que el propio juez de-
nía en cada juzgado, hoy los funcionarios tienen
claramente denidas sus funciones y responsa-
bilidades.
Esto se ha logrado a través de la aprobación
de diseños organizacionales para cada tipo de
tribunal que ha determinado las actividades exi-
gidas en cada función laboral.
En muchos casos los administradores de tri-
bunales han modicado el diseño para adaptarlo
a las realidades de sus juzgados, pero en estos
casos han debido dictar reglamentaciones que
redenan con precisión las actividades espera-
das de cada cargo. Los funcionarios son nom-
brados para servir un cargo especíco pero los
administradores tienen facultades para asignar
otras funciones a los empleados, debiendo pre-
viamente informarlos y capacitarlos adecuada-
mente.
Mayor control de la eciencia en el uso de
los recursos
La ejecución del presupuesto operacional se
hace por los administradores atendiendo a las
particularidades de cada tribunal. El gasto se
realiza oportunamente para satisfacer necesida-
des que son absolutamente previsibles. Los bie-
nes y servicios cumplen estándares de calidad
denidos prácticamente por los usuarios direc-
tos.
Todo lo anterior, signica que no hay com-
pras innecesarias, tardías o de implementos de
mala calidad, como ocurría cuando la adminis-
tración se hacía centralizadamente.
En el ámbito jurisdiccional, el impacto tam-
bién es evidente. Al inaugurarse la reforma pro-
cesal penal en Santiago de Chile, debutaron los
jueces de garantía, responsables, entre otras, de
dirigir las audiencias de control de detención de
los imputados, para lo cual los jueces realizan
turnos semanales. Una vez que todos los jueces
de Santiago realizaron su primer turno, se midió
el tiempo promedio de duración de sus audien-
cias. El juez que menos demoró registró un pro-
medio de 17 minutos. El juez que más demoró
registró un promedio de 84 minutos. Dependien-
do de la zona de la ciudad los promedios de to-
dos los jueces variaron entre 28 y 33 minutos. El
solo levantamiento de la información causó que
los jueces que aparecían como más lentos mo-
dicaran sus prácticas y mejoraran sus tiempos.
Hoy, gracias a la gestión y a la mayor experien-
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cia de los jueces y operadores los tiempos han
disminuido en forma importante, aunque nuevas
mediciones no se han realizado
31
.
Unos años después se midió estadísticamen-
te el resultado de las audiencias de cada juez,
según el tipo de audiencias. Se advirtió, por
ejemplo, que en las audiencias de preparación
de juicio oral habían resultados muy dispares.
Algunos jueces terminaban jando nuevo día y
hora para llevar a cabo la audiencia en el 90 %
de los casos, mientras que otros lo hacían solo en
el 10 %. La explicación podía decir relación con
ciertos criterios jurídicos dispares en cuanto que
algunos jueces podían entender que el aplaza-
miento de las audiencias era disponible para las
partes, mientras que otros jueces podrían asumir
la prosecución del proceso como una obligación
del tribunal. También podía deberse a cierta dis-
posición frente al trabajo de los propios jueces.
Al margen del motivo, algunos tribunales dis-
pusieron que toda audiencia postergada quedara
radicada en el juez lo que disminuyó sustancial-
mente las postergaciones.
En el ámbito de la gestión judicial, el segui-
miento de las actividades de los tribunales ha
permitido detectar que algunos de ellos exce-
den con creces los plazos legales o razonables
de programación de audiencias. En esos casos,
afortunadamente excepcionales, la administra-
ción ha sido intervenida para corregir los erro-
res, logrando mejoras signicativas.
El control en el uso de los recursos es po-
31. No se han hecho nuevas mediciones porque no se ha detectado
un problema en la duración de las audiencias.
sible, en gran medida, gracias a que es posible
disponer de información relevante en tiempo
oportuno. El sistema informático ha sido funda-
mental para ello.
Mejor previsión de las contingencias
La existencia de un administrador profesio-
nal en la unidad más pequeña del Poder Judicial,
como lo es el Juzgado, ha permitido diseñar pla-
nes para abordar las contingencias. Estas pueden
ser desde las vacaciones de los jueces y emplea-
dos a otras que dicen relación con el aumento de
causas en ciertas fechas o épocas del año.
Desformalización de los procesos
En palabras de Peña (1993), “El excesivo
formalismo acentúa en los sectores pobres el
síndrome de Kafka enfrente de la judicatura y
la falta de coincidencia entre el contenido pres-
criptivo de las normas y los intereses cotidianos
asociados a la pobreza privan de eciencia a la
respuesta jurisdiccional” (p. 349). De ahí la im-
portancia de desformalizar los procesos, permi-
tiendo el acceso de los usuarios a un sistema de
justicia que sea comprensible para los ciuda-
danos.
Nuestra cultura jurídica se caracteriza por la
formalización, la que se ha formado en parte por
nuestros propios Códigos de Procedimiento que
reglan de manera minuciosa los procedimientos,
más que como un conjunto de actos procesales
tendientes a generar una comunicación entre las
partes y entre estas y el juez dirigidas a informar
a este sobre el asunto que debe resolver; en una
secuencia de trámites que las partes y el juez de-
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ben evacuar; enredándose entre dichos trámites
el objetivo nal del proceso.
Esta cultura ha permeado también la gestión
judicial. La dictación de resoluciones, elabora-
ción de ocios, noticación de resoluciones han
asumido una dinámica burocrática que diculta
el cumplimiento de sus nalidades.
La introducción de procesos orales constitu-
ye un elemento sustancial para la desformaliza-
ción. La comunicación directa e inmediata entre
las partes y el juez, sin más formas que las que
el decoro ordena, ha provocado naturalmente
la búsqueda de soluciones que no pasan por el
cumplimiento de las formas, sino el logro de ob-
jetivos.
Especialización exible
En el año 2000 se modica el proceso penal
y la estructura interna de los tribunales creando
unidades con varios jueces unipersonales.
En 2007 se implementa un sistema de justicia
penal adolescente, hasta ese momento inexisten-
te en el país. En lugar de crear tribunales espe-
cializados que atendieran esos requerimientos,
como ocurre en otros países, la ley radicó la
competencia de estos asuntos en los jueces de
garantía, por lo cual los juzgados de garantía han
dispuesto modelos de trabajo que suponen la
existencia de uno o varios jueces con dedicación
exclusiva o preferente para atender de manera
especializada esos casos.
Ya desde 2004, aproximadamente, existen
jueces designados en los juzgados de garantía
para atender los tribunales de tratamiento de
drogas, modelo inspirado en la experiencia de
los Estados Unidos de América, que permite so-
sticar el control de cumplimiento de las condi-
ciones relativas a la suspensión condicional del
procedimiento, en cuanto se reere al tratamien-
to de adicciones de drogas. Sobre este proyecto
trata el libro (Hurtado & Valencia, 2009).
En algunos juzgados de garantía, por inicia-
tiva propia, se han creado salas especializadas
para atender casos de violencia doméstica. A di-
chas salas se han destinado de manera preferente
uno o más jueces, lo que les permite asumir de
manera más especializada dichos casos, que pre-
sentan particularidades propias.
Cuestión semejante a las anteriores ha ocurri-
do con el control de cumplimiento de las penas,
ya que en Chile no existe una judicatura espe-
cializada en la materia. En los mismos juzgados
de garantía existentes se dispone de uno o va-
rios jueces con dedicación exclusiva o preferen-
te para atender las solicitudes de los imputados
condenados ya sea que éstos se encuentren o no
privados de libertad
32
.
En denitiva, el modelo ha permitido una
especialización exible, ya que los jueces, ya
sea que tengan la calidad de exclusivos o pre-
ferentes, son designados por sus propios pares,
sin utilizar procedimientos engorrosos, por pe-
ríodos variables de tiempo, lo que les permite a
los designados continuar o cesar en esa calidad
32. Este es el modelo que ha adoptado la Ley 20.603 que modica
la Ley 18.216 que establece las medidas alternativas al cum-
plimiento de las penas privativas o restrictivas de libertad, en
el que se dispone que en los juzgados de garantía que cuenten
con tres o más jueces se designe a uno de ellos de manera ex-
clusiva o preferente para el conocimiento de los conictos que
se reeran al cumplimiento de las disposiciones de la referida
ley.
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cuando varían las condiciones o cuando desean
dedicarse a otra área especial dentro del ámbito
penal en que sirven.
Desde el punto de vista de los recursos esta-
tales, el nuevo modelo ha permitido ahorros im-
portantes, sin que ello signique dejar de cum-
plir con los imperativos propios de los sistemas
de requieren una justicia más especializada.
Desde el punto de vista del rol de los jueces
de garantía, el modelo que ha permitido su espe-
cialización les ha obligado, no obstante operar
en el ámbito del sistema de justicia penal, a con-
vertirse en jueces multi-propósito, desempeñan-
do tareas que, en otras latitudes, han requerido la
creación de tribunales especiales.
CONCLUSIONES
Se explicó cómo se ha hecho un esfuerzo im-
portante en Chile por mejorar la eciencia del
sistema de justicia, especialmente el penal, aun-
que acciones semejantes se aprecian en la judi-
catura laboral y de familia.
Hablar de eciencia no es solo hablar de nú-
meros cuando se rerieren al sistema de justicia.
No se trata solo de que las audiencias se llevan
a cabo en un tiempo menor o se programen en
un plazo razonable u oportuno que, de suyo,
constituye un desafío y una promesa del sistema
procesal, en tanto hay una garantía del debido
proceso involucrada. No se trata solo de que el
juez atienda una mayor cantidad de audiencias
o dicte un mayor número de resoluciones y sen-
tencias.
Constituye una evidencia empírica que los
sistemas de justicia colapsados no solo fracasan
en cuanto a las expectativas cuantitativas, sino
también cualitativas, o bien, tienen que optar en-
tre unas u otras. El juez recargado de trabajo no
dispone de más tiempo para atender los casos
más complejos. Frente a ellos termina aplican-
do soluciones estandarizadas apremiado por la
necesidad de resolver los demás casos pendien-
tes, y cuando lo hace, termina postergando estos
últimos.
Solo en aquellos sistemas de justicia ecien-
temente gestionados, en que los casos sencillos
son resueltos mediante procesos ágiles y ecien-
tes, los jueces cuenta con la posibilidad de re-
solver los asuntos con el tiempo suciente para
fundamentar sus decisiones de manera adecuada
y estas son emitidas en un tiempo razonable.
La eciencia es una condición de un sistema
de justicia de calidad.
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Jorge eduardo Sáez Martin
