* Licenciada en Ciencias Políticas y en Administración Púb lica, Universidad Nacional de Cuyo, Títulos de Posgrado, Dra. por la Un i-
versidad de Jaén, España, Humanidades y Cie ncias Sociales, Magíster en Ciencias Sociales , mención en Sociología de la Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales, Diplomada en Estudios Avanzados, periodo de Docencia e Investig ación en el p rograma de
Doctorado de Gestión y Planifi cación para la Calidad Educativa en la Sociedad del siglo XXI. Tesis “Competencias Laborales y Mer-
cado de Trabajo”. 2007. Universidad de Jaén, España. Diplomada en Competencias para la Docencia Universitaria. 2007. Politécnico
Grancolombiano, Bogotá, Colombia. Especialista en Docencia Universitaria. 1998. Universidad Nacional de Cuyo. Misiones Posdoc-
torales realizadas en la Universidad de São Paulo (USP), Brasil, en noviembre/diciembre de 2010, septiembre/octubre de 2011, marzo
de 2012. Profesor Iram Jácome Rodrigues (FEA 2, USP) . Profesora Heloísa Martins, Facultad d e Humanidades y Ciencias Sociales,
USP. Docente e Investigadora en Fac. de Ciencias Políticas y Sociales y Fac. de Educación Elemental y Especial, Universidad Nacio-
nal de Cuyo. Otras actividades docentes en universidades priva das, Universidad del Aconcagua. Docente de posgrado: Do ctorado en
Ciencias Sociales y Cursos de Posgrado de otras unidades académicas. pupuiz@y ahoo.com.ar
Procesos de innovación,
relaciones laborales, papel
sindical: El caso de la industria
automotriz Mercedes Benz en
San Bernardo del Campo, Brasil
Processes of innovation, labor relations,
union paper: The case of the self-propelling
industry Mercedes Benz in San Bernardo
del Campo, Brazil
Teresita Alicia Izura*
Recibido: 27 de septiembre de 2012 / Aceptado: 2 de noviembre de 2012
Palabras clave:
Modelos productivos,
Mercado de trabajo,
Relaciones laborales, Rol sindical.
Key words:
Production models, Laboral market,
Laboral relations, Trade Union role.
Resumen
Los cambios experimentados en el capitalismo y en las modalidades de
acumulación no han sido inocuos para la organización y gestión de la produc-
ción industrial y las relaciones laborales imbricadas en el proceso. Frente a
una dinámica transformadora, es interesante analizar los nuevos modelos de
producción como las implicancias de su implementación para las r elaciones
en el ámbito de trabajo. Estos nuevos modelos imprimen tópicos particulares
interesantes de describir. La organización empresarial cobija a otra estructura
organizativa: la sindical que para la industria metalúrgica del Gran São Paulo
se traduce en una presencia de gran fortaleza. Al fi nal de la década de los 70
y durante los 80, los objetivos del sindicalismo CUT se orientaban al logro de
una identidad colectiva: Central Única de Trabajadores como potente fuer-
za tanto política-social, como sindical, sin embargo la crisis generalizada que
afectó al mundo y también a Brasil, devino en un nuevo tipo de sindicalismo,
que pasa de la confl ictividad a la negociación. Será al interior de la planta de
Mercedes Benz de São Paulo que se realizará el trabajo de campo intentando
recoger evidencias que ilustren los aspectos del artículo.
Abstract
The changes experienced on the capitalism and on the modalities of accu-
mulation have not been innocuous for the organization and industrial produc-
tion management and the labor relations overlapped in the process. In front of a
transformative dynamic, it is interesting to analyze the new models of produc-
tion as the implications of his implementation for the relations in the area of
work. These new models stamp particular interesting topics of describing. The
managerial organization shelters to another organizational structure: the union
one that for the metallurgical industry of the Great São Paulo is translated in
a presence of great strength. At the end of the decade of the 70 and during the
80, the aims of the unionism CUT they were orientated to the achievement of
a collective identity: “Central Unica de Trabajadores” as powerful forces so
much political-social, since union, nevertheless the widespread crisis that it
affected to the world and also to Brazil, it developed into a new type of union-
ism, which goes on from the confl ict to the negotiation. It will be to the interior
of Mercedes Benz São Paulo plant where will carry out the fi eldwork trying to
gather evidences that illustrate the aspects of the article.
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INTRODUCCIÓN
Los últimos años, específi camente, las últi-
mas dos décadas del siglo pasado fueron testigos
de una serie de importantes cambios que han te-
nido lugar en las sociedades occidentales.
Aspectos tales como la inmersión en el mo-
delo capitalista, la exposición a los efectos que
genera la pertenencia a la órbita del mundo glo-
balizado y las consecuencias del impacto de la
ofensiva neoliberal, imprimieron tópicos cuyas
consecuencias se visualizan en los diversos ám-
bitos de cada sociedad.
El propio capitalismo ha experimentado
cambios en las estrategias de acumulación que
venía practicando y, como no podía ser de otro
modo, esto ha tenido implicancias en los modos
de gestión y de organización de la producción
industrial.
Las sociedades de los países de América La-
tina no han sido ajenas a estas transformaciones.
Frente a estos cambios en los procesos pro-
ductivos que impactan tanto en la economía
como en el mercado y las relaciones laborales,
es importante realizar un análisis profundo de
algunos aspectos que se han ido modifi cando
y que se han constituido en nuevos itinerarios
posibles de ser estudiados desde las disciplinas
asociadas a las temáticas sociales.
El propósito de este trabajo es realizar ciertas
consideraciones al respecto para el caso especí-
fi co de Brasil, atendiendo particularmente a las
transformaciones e innovaciones en las relacio-
nes laborales y el protagonismo adquirido por
el rol sindical en un escenario concreto como es
la planta automotriz de Mercedes Benz en San
Bernardo del Campo.
La estrategia metodológica se orientó a cap-
tar, a través de técnicas cualitativas específi cas
como son la observación participante y la entre-
vista en profundidad realizada a distintos miem-
bros de la empresa, evidencias que connotarán
los fenómenos de interés. El análisis de los datos
recogidos se realizó a través del análisis com-
prensivo de Taylor y Bogdan (1987), a tal efec-
to, se elaboró un sistema de categorías, inten-
tando un continuo progreso en la investigación.
RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN
Prácticas laborales
Un punto de partida posible, es recorrer re-
trospectivamente lo que sucedía con el capita-
lismo brasileño y las consecuentes transforma-
ciones que emergieron, aspecto que ilustra con
precisión Antunes (2011), en la siguiente cita:
Las transformaciones ocurridas en el ca-
pitalismo brasileño, específi camente en la
década de 1990, fueron de gran intensidad
e impulsadas por la nueva división interna-
cional del trabajo y por los lineamientos del
Consenso de Washington, que desencadena-
ron una enorme ola de desregulaciones en
las más diversas esferas del mundo del tra-
bajo. Al mismo tiempo, tuvo lugar un con-
junto de transformaciones en el plano de la
organización sociotécnica de la producción,
que se sumó a un proceso de reterritoria-
lización y de desterritorialización, entre
otras consecuencias de la reestructuración
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productiva y del nuevo diseño de la divi-
sión internacional del trabajo y del capital.
Estos aportes señalan la importancia y nece-
sidad de generar una suerte de refl exión sobre
las prácticas laborales que se fueron forjando,
las demandas que aparecieron, las necesidades
que se plantearon en las relaciones laborales
atendiendo, especialmente, a las voces de estos
nuevos actores involucrados y a los modelos or-
ganizativos y productivos.
No obstante, en los últimos años, y como
contrapuesto al impacto de los altos índices de
desempleo alcanzados, surgieron en los países
latinoamericanos ingentes esfuerzos políticos
promovedores de fuentes laborales. Brasil no ha
sido la excepción.
Los discursos que aparecen de manera habi-
tual traen promesas que generan crecientes ex-
pectativas en relación con la creación de nuevos
y numerosos empleos en el ámbito de la formali-
dad laboral. Sin embargo, esto no necesariamen-
te funcionó en el sentido esperado ya que con el
transcurso del tiempo fue posible advertir que se
asistía a una suerte de encrucijada. Porque mu-
chas veces el espectro que se mejoró se vinculó
más a aspectos tecnológicos, a condiciones la-
borales de los empleados que conservaron sus
trabajos, de manera contrapuesta a la situación
de muchas personas que perdieron los puestos y
que enfrentaron serias difi cultades en la incorpo-
ración al mercado laboral.
Mortimore, citado por Nabuco, et alt., sos-
tiene:
En el MERCOSUR, especialmente Brasil y
la Argentina, fueron metas de las corporacio-
nes europeas. Las estrategias se concentraron
principalmente en la defensa y ampliación
de las porciones de mercados nacionales y
regionales (MERCOSUR) de ellas mismas
(2002, p. 53).
En el marco del escenario que se va confor-
mando, uno de los fenómenos que tuvo lugar,
fue la implantación de empresas transnacionales
en países emergentes de América del Sur, tra-
yendo consigo la instalación de nuevos procesos
productivos que, a su vez, impactan en el interés
de diversas esferas sociales, cuyo estudio sería
importante profundizar.
En e ste sentido, el autor citado preceden-
temente, permite avanzar un poco más en este
análisis. Dice al respecto:
Las políticas nacionales de atracción de in-
versiones en el sector automotriz fueron los
incentivos a la modernización de las plantas
ya existentes, la revitalización del parque in-
dustrial automovilístico y los incentivos a un
aumento de la demanda y apertura comercial
(Mortimore, 2000, p. 53).
En esta línea, la descripción de algunos da-
tos permite sopesar la relevancia de la indus-
tria automotriz, como medio de visualizar de
manera holística su impacto. Según datos de la
UNCTAD (1997, 1999), la industria automotriz
se incluye entre las 100 industrias de mayor re-
levancia en el mundo, ocupando el tercer lugar
y cuenta con 14 empresas transnacionales. Ade-
más, es una industria favorecedora de los índi-
ces de transnacionalización, aspecto que se ha
visto favorecido por la ampliación de activos en
el exterior, participando en fusiones, inversiones
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directas, y creando empleo en las unidades em-
presariales instaladas en otros países.
El Brasil, y otros países situados principal-
mente en América del Sur y Asia, se benefi cia-
ron de esta globalización y fueron receptores de
signifi cativas inversiones de varias empresas au-
tomotrices en los años 90 (Nabuco, 2002, p. 51).
Por tanto, el eje que atraviesa lo global, lo na-
cional y lo local, revela nuevas cuestiones para
investigar que pueden ser clasifi cadas, según
Takeshy en tres grandes tendencias, a saber:
a. Razones y condiciones de la instalación de
las nuevas unidades industriales.
b. Nuevos conceptos aplicados a la organiza-
ción y a la gestación de las plantas y de sus
implicancias para los trabajadores, en tér-
minos de los requisitos de cali fi cación o de
competencias, de las condiciones de trabajo,
de la subjetividad del trabajo.
c. Repercusiones re gionales de las nuevas in-
versiones, en términos de reestructuración de
los proveedores locales y de cambios en las
relaciones de trabajo (2010, p. 18).
En síntesis, fue la década de los 90 la que
asistió al resurgimiento de la producción indus-
trial y de la industria automovilística.
Al respecto, Takeshy aporta lo siguiente:
Cuarenta años más tarde, en la década de los
90, nuevamente este segmento de la indus-
tria emergió en el ámbito de la producción,
como un pasaporte para la modernización de
la economía del país (2010, p. 18).
En relación con el entramado de las posibles
razones de las instalaciones mencionadas, es
dable destacar que, sin duda, se han tenido en
cuenta distintos aspectos favorecedores de los
objetivos empresariales.
Entre estos, se han considerado las potencia-
lidades que ofrece el mercado interno en cuanto
su rol de consumidor, la existencia de insumos
favorecedores tales como la importante disponi-
bilidad de mano de obra barata, las numerosas
decisiones políticas que generan aspectos posi-
tivos como subsidios, incentivos fi scales, exen-
ciones impositivas, a lo que fi nalmente podría
sumarse la creciente presión de estas noveles
industrias en pos de disminuir los costos, incre-
mentar la variedad de los productos, todo esto,
como parte de una estrategia global que se tra-
duciría en la ampliación de los niveles de parti-
cipación en el mercado mundial.
Las empresas se fueron consolidando en pos
del aprovechamiento de cuestiones estructurales
fundamentales como son el transporte automo-
tor y ferroviario.
La siguiente cita ilustra lo comentado:
Desde el punto de vista de las características
regionales, otro factor de atracción de las
empresas considerado como ventaja com-
parativa estática es la utilización de recur-
sos naturales y humanos locales. Aunque las
teorías de localización contemporáneas va-
loricen otros factores, como la e xistencia de
servicios modernos, mano de obra califi cada,
centros de investigación y desenvolvimien-
to, etc., los factores clásicos aún actúan en la
atracción de las industrias del sector automo-
triz 90 (Nabuco, 2002, p. 54).
Entonces, estos nuevos escenarios que se
presentan proceden a incorporar paulatinamen-
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te nuevos temas a la agenda política y social de
los países en relación al denominado Mercado
de Trabajo.
El rol sindical
Acompañando a estas transformaciones, no
se puede dejar de mencionar el papel del sindi-
calismo en torno a las nuevas industrias que se
fueron instalando y cómo los mecanismos sin-
dicales se reestructuraron y se renovaron para
acompasar, desde sus propios objetivos, los de-
sempeños laborales de los trabajadores afecta-
dos a las nuevas plantas industriales y enrolados
en el sindicalismo de la Central Única de Tra-
bajadores (CUT), que tanta potencia tiene en el
sector metalúrgico de ABC (El sindicato nuclea
a los trabajadores metalúrgicos de tres impor-
tantes localidades del cordón industrial del Gran
San Pablo: San Andrés, San Cayetano y San
Bernardo do Campo).
De manera sucinta, se rescatarán los aportes
de Jácome Rodrigues, cuando observa, haciendo
un recorrido cronológico de la lógica sindical, y
las metas que se fueron registrando, lo siguiente:
Al fi nal de la década de los 70 y durante to-
dos los 80, los objetivos del sindicalismo CUT
se orientaban básicamente al logro de una iden-
tidad colectiva, “La Central Única de Trabajado-
res se constituyó en una fuerza importante tanto
político-social, como sindical en el escenario
brasilero” (Rodrigues, 1997, p. 240).
Pareciera que el sindicalismo inicial de los
años 70 experimentaba cambios signifi cativos.
La crisis generalizada que afectó al mundo y
también a Brasil, se constituyó en la génesis de
un nuevo tipo de sindicalismo, que se explica en
el siguiente párrafo:
Esa cuestión signifi có una refl exión para un
nuevo sindicalismo: fue el pasaje de una pra-
xis extremadamente confl ictiva para otra más
negociadora. Ese movimiento fue responsa-
ble también por la tentativa por parte de los
trabajadores de discutir en el foco de las
transformaciones la reestructuración produc-
tiva, una salida negociada, o sea en la medi-
da de lo posible un cambio concertado entre
capital y trabajo (Rodrigues, 1997, p. 240).
Surgen así diversos aspectos, que son sus-
ceptibles de ser tipifi cados de la siguiente ma-
nera: en relación a los trabajadores, se puede
hablar de la incorporación de planteos renova-
dos sobre nuevos derechos laborales, también,
sobre cambios en el perfi l de la mano de obra,
cuestión esta que puede ser apreciable desde tres
dimensiones: desde la formación recibida, desde
la demanda concreta y, desde los requerimien-
tos específi cos para el desempeño. En el mismo
sentido y desde los trabajadores, no se pueden
desconsiderar sus intereses por los procesos de
sindicalización, en tanto garantes de respaldo en
las relaciones laborales.
Una adecuada forma de sintetizar la idea es
considerar el contenido de la siguiente cita:
Surge un movimiento trabajador que trae
en sus demandas nuevos temas, la crítica a
la estructura sindical y la defensa de la libre
negociación entre empleadores y empleados
sin intervención del Estado, contrato colec-
tivo de trabajo, defendían la eliminación del
poder público de la esfera de las relaciones
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de trabajo y por otra parte llevar a cabo una
práctica de base en organización que tuviera
como tentativa fortalecer el sindicato a partir
de la producción local, refl ejando la simbio-
sis entre las cuestiones más generales refe-
rentes a la sociedad y los problemas que los
trabajadores enfrentaban en el día a día de la
empresa, esa nueva práctica sindical conse-
guirá causar un gran impacto nacionalmente
y, rápidamente, se transformará en un hecho
relevante tanto del punto de vista sindical
cuanto social y político (Rodrigues, 1997, p.
240).
Desde la dimensión atinente a la perspecti-
va empresarial, el aspecto central se vincula, sin
lugar a dudas, con el logro de un objetivo bá-
sico: el aumento de la productividad, cuestión
que está asociada fuertemente a desarrollar es-
trategias que promuevan la racionalización de
los procesos productivos y conjuntamente con
el incremento de la productividad.
En s íntesis, la instalación de estas nuevas
modalidades empresariales va acompañada de la
implementación de nuevas relaciones de trabajo,
de renovados procesos de gestión y, también, de
novedosas formulaciones desde las esferas de
poder.
Fue durante la década de 1980 cuando se ge-
neraron los primeros impulsos para la reestruc-
turación productiva que derivó en la adopción
por parte de las empresas, al comienzo de ma-
nera limitada, de nuevos patrones tecnológicos
y de ordenamiento como formas renovadas de
organización social del trabajo. Se inició así la
informatización productiva y la utilización del
sistema just-in-time; germinó la producción ba-
sada en el team work, asentada en programas de
calidad total, y se amplió también la difusión de
la microelectrónica (Antunes, 2011, p. 105).
Se dedicará a continuación un párrafo al vo-
cabulario que se va incorporando a los procesos
organizativos y productivos:
Así entonces: Just-in-time «justo a tiempo»
o «método Toyota» se basa en la utilización de
trabajadores polivalentes y maquinarias multiu-
so; busca reducir, e ntre otros, los costos de al-
macenaje, al producir lo que se necesita, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en
que se necesitan (Antunes, 2011, p. 105).
Este sistema tuvo su origen en la necesi-
dad particular de Japón de producir pequeñas
cantidades de muchos modelos de productos.
Entonces el planteo de Ohno se deriva de esta
necesidad de lograr competitividad a través de
la diversifi cación, caracterizado por su fl exibi-
lidad, y totalmente contrapuesto al tradicional
sistema de producción en serie, tan resistente al
cambio.
El aporte destacado del sistema denominado
Toyota es habe r generado una forma de orga-
nización del trabajo que se oriente a producir a
bajos costos, volúmenes limitados de productos
diferenciados (Izura, 2012).
Este sistema, también denominado JIT, des-
de la perspectiva de los especialistas debe ser
considerado en realidad como una fi losofía de
producción que se orienta a la demanda.
Por tanto, la ventaja competitiva ganada de-
riva de la capacidad que adquiere la e mpresa
para entregar al mercado el producto solicitado,
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en un tiempo br eve y en la cantidad requerida.
Además, hay que t ener en cuenta que evitando
los costes que no producen valor agregado de
ninguna especie, se obtienen precios más com-
petitivos.
En relación a Kaisen:
Los talleres de Kaisen son los que día a día
mejoran los procesos productivos en l o concer-
niente a calidad logística y productividad con la
participación de todos los empleados. Se defi nen
índices de medición que permitan seguir la evo-
lución de la calidad, costos y cumplimiento, de
plazos de entrega.
En lo relativo a personal, se trabaja en tareas
de gestión como el desarrollo de equipos, acor-
dar objetivos o encauzar la retroalimentación de
los empleados, en tareas de cualifi cación como
formación y rotación, y en tareas de comunica-
ción defi nición clara de tareas y papeles y con-
cientización en materia medioambiental y de
riesgos laborales (Para Conesa, 2007, p. 35).
En realidad, todos los términos giran alrede-
dor de objetivos comunes, más allá de las dife-
rencias que pueden observarse. Por eso, ha blar
de lean production es hablar de un tipo de pro-
ducción denominada producción delgada ( pro-
pia de Estados Unidos).
En Brasil, sin embargo se utiliza la termino-
logía produçao enxuta. No obstante, en Argen-
tina los términos más frecuentes aluden a JIT o
producción fl exible.
Por otra parte, en la industria automotriz es
digno de ser destacado el proceso de reestruc-
turación y de perfeccionamiento que tiene im-
plicancias en varios escenarios, por ejemplo, en
el complejo de relaciones de la empresa madre
con sus proveedoras y el tipo de relaciones que
se plantean tanto a nivel de interfi rmas como el
impacto de estas en el propio desempeño de los
trabajadores.
Entonces,
…la cuestión central que se coloca en los
estudios de las cadenas es la de determinar
cuál es la naturaleza y la extensión de las
relaciones interfi rmas (especialización, com-
plementariedad, subcontratación, coopera-
ción, etc.), y cuáles son los impactos para los
trabajadores (las formas de trabajo precarias
o estables, o formas de trabajo califi cado y
estable) (Almeida Neves, 1997, p. 142).
Se plantea, una re defi nición de los perfi les
de los trabajadores susceptibles de ser incor-
porados a las nuevas empresas productivas. Al
mismo tiempo se presentan nuevos modelos de
establecimiento de lazos entre los trabajadores y
la propia empresa.
Es verdad que la baja remuneración de la
fuerza de trabajo –que constituye un factor de
atracción para el fl ujo de capital productivo ex-
tranjero hacia Brasil– puede, en alguna medida,
erigirse en un obstáculo al avance tecnológico.
Pero también se debe agregar que la combinación
entre patrones productivos tecnológicamente
más avanzados y una mejor «califi cación» de la
fuerza de trabajo da como resultado un aumento
de la sobreexplotación de la mano de obra, rasgo
constitutivo y determinante del capitalismo bra-
sileño. Esto es así porque a los capitales produc-
tivos (nacionales y transnacionales) les interesa
la composición de equipamientos informáticos
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y una fuerza de trabajo «califi cada», «polivalen-
te» y «multifuncional», apta para operarlos, pero
que recibe sin e mbargo salarios muy inferiores
a los percibidos por los trabajadores de las eco-
nomías avanzadas, además de estar regida por
una legislación social ampliamente fl exibilizada
(Antunes, 2011, p. 107).
En e l proceso de descentralización que
acompaña a estas grandes entidades transnacio-
nales, “el trabajo” se constituye en un hecho so-
cial complejo y estructuralmente disipativo, ya
que en función de los procesos de t ransforma-
ción política, social, económica y cultural, en-
tre otros, tiende a la autoorganización producto
de la inestabilidad que les transmite el mismo
hecho de ser realizado por personas humanas…
(Mendoza de Ferre, 2006, p. 106).
Las unidades productivas más antiguas y
tradicionales situadas en el ABC paulista, como
Volkswagen, Ford y Mercedes Benz, también
desarrollaron un fuerte programa de reestructu-
ración con miras a adaptarse a los nuevos im-
perativos del capital, especialmente en lo que
respecta a los niveles productivos y tecnológi-
cos y a las formas de «involucrar» a la fuerza
de trabajo. Volkswagen y Mercedes Benz fueron
objeto de investigación en nue stro estudio. En
la primera de ellas, el experimento tendiente al
control, la manipulación y la captación de los
trabajadores denominado «Corazón Valiente» es
un ejemplo de cómo la empresa pretende captu-
rar la subjetividad del tra bajo en benefi cio del
aumento de la productividad. Por su parte, la de-
nominación del manual distribuido por Toyota
entre sus trabajadores, Manual de i ntegración,
habla por sí misma (Antunes, 2011, p. 108).
Sin embargo, para e l caso específi co de la
planta de Mercedes Benz, es interesante remar-
car que estudios de investigación anteriores,
presentaron algunas restricciones en relación
con las fuertes estrategias de tercerización, de
Almeida Neves, et alt., y que el motivo de las
restricciones fue que la e mpresa se enmarca en
la calidad y que esta no se logra cuando hay una
fuerte tercerización.
Las nuevas plantas traen consigo la noción
de la relevancia de la incorporación de “tecnolo-
gía” como elemento central de la optimización
de los procesos de producción, cuestión que ge-
nera fuertes debates vinculados con la mano de
obra, los alcances de su califi cación y la deman-
da de competencias laborales. En el mismo sen-
tido, entran e n el debate cuestionamientos que
no concilian las metas de alta productividad con
la disminución de los puestos de trabajo.
En la actual fase del capitalismo brasileño, se
combinan grandes recortes de la fuerza de traba-
jo con mutaciones socio-técnicas en el proceso
productivo y en la organización del control so-
cial del trabajo. La fl exibilización y la desregu-
lación laborales, así como la tercerización y las
nuevas formas de gestión de la fuerza de trabajo
implantadas en el espacio productivo, se mani-
fi estan con gran intensidad, en coexistencia con
el fordismo, que parece conservarse aún en va-
rios segmentos productivos y de servicios.
En esta oportunidad acompañada por el dis-
curso de la reestructuración y por la disemina-
ción de un vocabulario extenso e íntimamente
ligado a las nuevas tecnologías, las nuevas for-
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mas de gestión de la producción y a los nuevos
encadenamientos productivos: Just-in-time,
Kam bam, Kaizen, Círculos de Control de Ca-
lidad, Flexibilización, Multifuncionalidad, lean
production (Takeshy, 2010, p. 24).
Por su parte, Leite alude al mismo fenómeno
de las innovaciones, pero pone especial énfasis
en su propagación, la rápida difusión y el im-
pacto inmediato que evidencian estos cambios
en mano de obra, tecnología y cadenas de valor.
La progresiva introducción de programas de
calidad, asentados en nuevas lógicas de racio-
nalización, se ha propagado r ápidamente entre
las ensambladoras y las principales empresas de
autopiezas. Se detecta un conjunto de innova-
ciones con una signifi cativa difusión: introduc-
ción del just-in-time interno y externo, muchas
veces acompañado, en el primer caso, por el
uso del Kam bam; implementación de la poliva-
lencia, especialmente con la integración de las
funciones de control de calidad, manutención
del equipamiento, try out de los programas e, in-
clusive su mejoría y perfeccionamiento; forma-
ción de células de producción, introducción del
trabajo en grupo; implantación de minifábricas.
Esas transformaciones en la organización de la
producción y del trabajo, que inician las ensam-
bladoras y r epercuten hacia atrás en los diver-
sos círculos de abastecimiento, tienen e fectos
bastante importantes en términos de califi cación
de mano de obra en las ensambladoras y en las
grandes empresas de autopiezas, ubicadas en el
primer círculo de abastecimiento. Esa situación,
sin embargo, no se repite en las empresas que
se encuentran más hacia el fi nal de la cadena,
considerando que la división del trabajo que se
establece entre las empresas de la cadena tiende
a reservar a esas últimas la producción de pro-
ductos de bajo contenido tecnológico (De Paula
Leite, 2003, p. 108).
Todas estas formas innovadoras de restruc-
turación que se refl ejan en nuevos conceptos,
apuntan a la existencia de un tipo de trabajador
cuyo perfi l ya se ha defi nido como califi cado,
polivalente, multifactorial, lo que está caracte-
rizando la noción conceptual de competencia
laboral. Se busca por tanto un perfi l de fuerza
de trabajo que sea competente a la hora de tomar
decisiones, trabajar en equipo y participar en los
criterios de productividad entre ot ros desempe-
ños.
Para esto se ha escogido una empresa, como
la citada que podría denominarse multifactorial,
teniendo en cuenta que reúne varios elementos
interesantes para analizar a la luz de las nuevas
estrategias. Por un lado obedece a las reglas
de las empresas capitalistas multinacionales,
porque de hecho lo es y, por otro, adhiere a l as
formas de organización propias de las nuevas
estrategias productivas y de desempeño laboral
planteadas por lean production y, además de lo
mencionado, admite una potente presencia sin-
dical.
En el marco de los procesos de innovación,
es importante destacar que existe desde la teoría,
un destacado interés por el tema de las califi ca-
ciones y las competencias.
Al respecto, Bresciani, cita a Edquist et alt.,
quienes conceptualizan:
Innovación de productos e innovación de
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procesos caracterizan los cambios en una
empresa dada, industria o cadena productiva
a lo largo del tiempo, los procesos de innova-
ción engloban cambios de carácter tecnoló-
gico (equipamientos y sistemas) y organiza-
cional (nuevos arreglos productivos) (1997,
p. 303).
Es pertinente dedicar algunos párrafos en
profundizar estos dos pilares conceptuales cen-
trales para lo que, posteriormente, se pretenderá
trabajar en el campo.
Vinculado a la noción de competencias hay
innumerables conceptualizaciones, pero existe
asimismo una instancia conceptual previa que
es la de la califi cación, y al respecto es posible
destacar lo siguiente:
En el concepto tradicional de la califi cación,
la habilidad manual, el conocimiento de las
máquinas y de las r eglas técnicas del mane-
jo de materiales y procesos, y la ubicación
del trabajador en la organización conforma-
ban un espacio defi nido que se resumía en el
tiempo de formación necesario para desem-
peñar una determinada ocupación y el tipo
de decisiones autónomas que debía estar pre-
parado a tomar en ella. Estas dos dimensio-
nes permitían ubicar las califi caciones en un
continuo jerárquico que servía de base para
salarios y negociaciones colectivas (Gallart,
et alt., 1997, p. 15).
La cita precedente, permite avanzar en la ca-
racterización de lo que es una competencia labo-
ral, de allí que sea posible compartir los aportes
de distintos autores vinculados al tema.
Es decir, la califi cación requerida en el marco
de la organización productiva sería la resultante
de la combinación de competencias que abarcan
el comportamiento general de la fuerza de traba-
jo. Al manejo de un ofi cio/ofi cios se le añadiría
la necesidad de saber funcionar por equipos, de
comunicarse en forma or al y escrita, de tener
iniciativa para responder a situaciones inespera-
das, de procesar información, además de sentir
identifi cación con los objetivos de la empresa.
Estos nuevos rasgos que compondrían un nuevo
perfi l de la fuerza de trabajo han llevado a estu-
diosos del tema a ir sustituyendo el término de
califi cación por la noción de competencias (Ca-
rrillo, et alt., 2000, p. 189).
Realizada esta caracterización, es posible ad-
vertir que esta noción de competencias, impone
modalidades superadoras de las propiamente
ejercidas en e l marco fordista y toyotista, más
bien, ahora la ubican ligada a las estrategias to-
yotistas, donde e s posible encontrar la génesis
del concepto y acción de las competencias.
Los procesos de innovación y los roles la-
borales
Luego de dos décadas de cimentados los pro-
cesos de reestructuración y modernización en
las plantas industriales en general y en las au-
tomovilísticas en particular, resulta interesante
observar cómo esos procesos han impactado o
se han afi anzado en las relaciones laborales y
en los propios trabajadores como sujetos-parte,
indispensables para el funcionamiento de la di-
námica existente.
De acuerdo con Gitahy y Bresciani:
La aproximación entre clientes y proveedo-
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res se transforma en un eje fundamental de es-
trategia competitiva de las empresas, al posibili-
tar la aplicación del just-on-time y el aumento de
la fl exibilidad, en un escenario dominado por la
diversifi cación y por algún grado de crecimien-
to basado, también, en la explotación de nichos
de mercado y menores escalas de producción.
Ese proceso incorpora nuevas tecnologías de
producto y proceso, y reducción de costos, ace-
lerando el proceso de generación y difusión de
tecnologías a lo largo de la cadena productiva
(1998, p. 31).
Así Antunes, ilustra que se asiste a nuevos
procesos productivos, en gran expansión, como
consecuencia de la liofi lización organizacional
de los propios mecanismos originarios de la
acumulación fl exible y de las prácticas toyotis-
tas asimiladas con vigor por el sector producti-
vo brasileño. Aclara el autor a qué se refi ere a
esta suerte de liofi lización, y la presenta como
un proceso por el cual el trabajo vivo es pro-
gresivamente sustituido por la maquinaria tec-
noinformacional (trabajo muerto). En las empre-
sas liofi lizadas, es necesario un “nuevo tipo de
trabajo” que los capitales denominan, de modo
engañoso, como “colaborador” (2011, p. 107).
Señalado por los especialistas, existe un área
de vacancia en los estudios sobre innovación de
procesos, desde una perspectiva que contemple
dos dimensiones fundamentales: la organización
y lo que se denomina la gestión del trabajo, te-
niendo en cuenta que esta última contiene en su
interior a las relaciones de trabajo.
No obstante para avanzar e n ese análisis, es
importante considerar que, además de los acto-
res mencionados y sus posibles relaciones, hay
un actor central y de inmensa relevancia: el sec-
tor sindical, ya que sus constantes intervencio-
nes generan cambios en los tipos de relaciones
laborales que puedan establecerse.
Bresciani, señala la existencia de tres niveles
dentro de la estructura empresarial, en la cual
los trabajadores son tenidos como agentes de
cambio.
Tales niveles son: 1) El nivel estratégico (o
de decisiones), relacionado al proyecto de in-
novación. 2) El nivel intermediario (gerencial)
responsable de detallar e implementar los cam-
bios estructurales contemplados por el proyecto.
3) El nivel operativo en el cual el proyecto y la
implementación de los cambios estructurantes
se concretan en áreas y puestos específi cos de
trabajo en cuanto a nuevos procesos de fabrica-
ción, posibles de transformaciones permanentes
(1997, p. 307).
Ciertamente, la idea es focalizar la atención
en este tercer nivel ya que como se ha mencio-
nado con anterioridad, y en el caso específi co de
la empresa objeto de estudio es posible destacar
que los mandos superiores, niveles 1 y 2 respec-
tivamente, realizan un reconocimiento a la rele-
vancia que el papel de los trabajadores ocupa en
el proceso de innovación.
Aspectos metodológicos
Bajo la premisa que l as e strategias meto-
dológicas posibilitan una aproximación entre
el investigador y el objeto de estudio, es que a
continuación se dará cuenta de los resultados de
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la aplicación de ciertas técnicas específi cas de
investigación.
Para este estudio, se apeló a dos técnicas
cualitativas que son: la observación participante
pasiva y la entrevista en profundidad, como he-
rramientas de excavación por excelencia.
A partir de los datos recogidos, se construyó
el siguiente sistema de categorías, que han sido
ilustradas de acuerdo con la información reco-
gida de las notas del cuaderno de campo pro-
venientes tanto de las observaciones realizadas
como así también, de fragmentos de entrevistas.
El trabajo de campo tuvo lugar entre septiembre
y octubre de 2011.
Categorías de análisis:
1. Organización
2. Innovación tecnológica
3. Clima laboral
4. Presencia sindical
5. Relación entre empresa y sindicato
Formulado este punto de partida, se espera
que los datos emergentes iluminen y refuercen
la información contenida en el estudio.
Alcances de las estrategias presentes en la
planta de Mercedes Benz
Realizando un breve recorrido por la historia
de la planta, podrán advertirse los procesos que
se han ido incorporando a ella y sus alcances en
relación a la producción, las relaciones laborales
y el rol sindical.
Si se indaga la historia de la planta desde sus
propios registros documentales y testimonios de
personas que se desempeñan allí, como así tam-
bién, a partir de sistematizaciones realizadas por
CINTERFOR, OIT, se accede a la información
que a continuación se despliega.
La primera fábrica de la Mercedes Benz
(MB) establecida en Brasil fue inaugurada en
septiembre de 1956, en São Bernardo do Cam-
po en las cercanías de la ciudad de São Paulo
capital.
Posteriormente, en el año 1978, se inaugu-
ró en la ciudad de Campiñas, cuya meta era la
producción de omnibuses, pero circunstancias
económicas del país, sobre todo una evidente
retracción del mercado por esos años, provocó
el cierre de toda la parte de la planta dedicada a
producción de autobuses, perdurando un sector
dedicado a la realización de chasis y plataformas
cuyo ensamblado se preveía que sería terceriza-
do.
Conforman líneas estratégicas de la empre-
sa la realización sistemática de inversiones que
se orientan a la incorporación de t ecnología, de
robots y, lo que resulta particularmente intere-
sante, a la capacitación y al perfeccionamiento
técnico de su personal.
“En el ingreso a la planta, hay numerosos
aspectos para considerar. En primer lugar, el
predio que representa una ciudad enclavada en
otra. La cantidad de automóviles que acceden a
las playas de estacionamiento de la planta y las
demoras de tránsito al interior de las calles de la
misma dan cuenta de la dinámica laboral que allí
se realiza” (Izura, de las observaciones consig-
nadas en cuaderno de campo, 2011).
“Las instancias de control para el acceso
son muy cuidadas y nadie entra sin su corres-
pondiente identifi cación provista por la ofi cina
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de recepción para la que como contrapartida se
ha presentado documentación personal. Un la-
zarillo de la empresa se convierte en una com-
pañía ineludible y ciertas medidas de seguridad
industrial como son en este caso gafas protecto-
ras que obligatoriamente hay que usar y que se
devuelven antes de dejar la empresa” (Izura, de
las observaciones consignadas en cuaderno de
campo, 2011).
Entre los cambios estratégicos que se incor-
poraron en la empresa, uno potente y digno de
destacar ya que afecta a los procesos de desarro-
llo y producción, es el concepto de lean produc-
tion or manufacturing a cuyas particularidades
se hiciera referencia con anterioridad.
“Se evidencia la presencia de robots en todo
el recorrido de la planta y en las distintas líneas
de montaje, en el marco de un orden dinámico
y donde los cánones de seguridad parecen am-
pliamente contemplados ya sea por la presencia
de alarmas, sirenas, cláxones, luces y perímetros
especialmente señalizados para la circulación de
los robots” (Izura, de las observaciones consig-
nadas en cuaderno de campo, 2011).
La reestructuración de esta empresa en Brasil
provocó el mantenimiento de un ritmo constante
de cambios e n la forma de conducir los servi-
cios de los recursos humanos prestados por la
empresa.
Dice el gerente: “… la planta está equipada
con pantallas digitales que se encuentran en al-
tura y que determinan a cada sector las cantida-
des objetivos de producción y el tiempo que se
estima necesario, como así también, las expec-
tativas de producción en un determinado tiem-
po. Esto se va modifi cando sistemáticamente a
medida que avanza la elaboración de piezas o la
culminación del ensamble de que se trate” (Izu-
ra, fragmento de entrevista a gerente, 2011).
Un punto de infl exión puede ubicarse en los
años 1995/1996 cuando se acuerda la amplia-
ción de las relaciones entre los segmentos de la
fábrica y los analistas de personal, que pasaron a
trabajar dentro de las áreas productivas y admi-
nistrativas en tiempo casi integral.
Otra actividad vinculada con el asesoramien-
to en aspectos relativos a la asistencia social, en
el área de recursos humanos fue la implantación
del proyecto Prisma, que ofrece atención y asis-
tencia a los trabajadores en la misma fábrica.
La implementación de un programa deno-
minado Tele Red Mercedes Benz también for-
ma parte de los cambios en la empresa. Se trata
de un programa por canal cerrado y vía satélite,
con un formato que mezcla periodismo y entre-
namiento, el cual tiene periodicidad semanal, al-
ternándose en módulos t écnicos y comerciales,
con duración de una hora.
Por tratarse de un vehículo de comunicación
dinámico y de fácil acceso, el programa cuenta
con objetivos de alcance indirecto ya que a tra-
vés de él se ha contribuido a reducir los costos de
entrenamiento, puesto que los equipos pos-venta
son entrenados en el mismo lugar de trabajo.
En cuanto a las mejorías de las condiciones
de trabajo, los datos revelan que existen cons-
tantes estudios desarrollados en los puestos de
trabajo, inversiones en nuevos equipos y el per-
feccionamiento de los procesos de producción
volcados para la seguridad del trabajador. Tales
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mejorías involucran inversiones en: sistemas de
ventilación, iluminación, protección de maqui-
naria, reducción de ruidos y aire acondicionado.
Como también mejoras en las condiciones refe-
ridas a la estabilidad laboral.
“La conversación con expertos anotició so-
bre la realidad de estabilidad laboral para los
empleados de la empresa, es un caso donde las
personas se jubilan habiendo transitado sola-
mente por este empleo y habiendo permanecido
alrededor de 30 años de su vida allí. Las nuevas
incorporaciones son muy valoradas por varios
sentidos, primero por la imagen empresarial, en
segundo lugar porque garantiza el amparo de
una presencia sindical al interior de la empresa
que velará por los intereses de los trabajadores
y en tercer lugar porque quien se incorpora a
la empresa cobra un salario equivalente a tres
veces el salario mínimo del país, sin dejar de
considerar un cuarto aspecto que se vincula con
las posibilidades de estabilidad laboral, capaci-
tación y ascensos paulatinos” (Izura, fragmento
de entrevista a gerente, 2011).
La preocupación con el medio ambiente es
otro factor que está siendo incorporado a las
empresas a través de: 1. Desarrollo de nuevas
tecnologías aplicadas a la producción de vehícu-
los; 2. Reducción de la emisión de gases tóxicos
lanzados a la atmósfera y 3. Control de residuos
sólidos y del reciclaje de la basura industrial.
“También existen a lo l argo de los circuitos
aledaños entre las líneas de montaje, mac eteros
que contienen plantas cada determinada canti-
dad de metros, los cuales cuentan con una suerte
de carnet donde fi gura la fotografía y nombre
de una persona, y que se encuentra clavado en
la tierra de la maceta, informando de esa ma-
nera quién es el encargado del mantenimiento
adecuado de las especies durante un periodo de
tiempo determinado, en el c aso concreto sema-
nalmente” (Izura, observaciones consignadas en
cuaderno de campo, 2011).
“Mientras se realizaba e l recorrido por la
nave ensambladora apareció en el piso un pe-
queño trozo de caño de unos 3 cm y despertó
atención el hecho que el propio gerente que
acompañaba el recorrido fuera al encuentro del
implemento, lo recogiera y lo guardara en su
bolsillo para deshacerse de él al momento de en-
contrar un cesto de residuos” (Izura, observacio-
nes consignadas en cuaderno de campo, 2011).
Estudios anteriores hechos por especialistas
aluden a las vinculaciones que la empresa es-
tablece con la comunidad a través de la reali-
zación de diferentes actividades, tales como: 1.
La tradicional “Campaña del Abrigo” que todos
los inviernos recolecta piezas de ropa que son
donadas a las familias carentes; 2. Donación
a diversas instituciones de caridad, de mesas,
sillas, platos y otros productos y utensilios en
desuso del restaurante de la empresa; 3. El pro-
yecto de reciclaje de materiales desarrollados
conjuntamente entre la MB de Brasil y el Centro
Comunitario de la Villa Paulicéia, con la parti-
cipación de los empleados y de la comunidad y;
4. El Diario de la Parroquia que es editado tri-
mestralmente, es un informativo distribuido por
la Iglesia Nuestra Señora Aparecida.
Desde indagaciones al personal de la planta
y fuentes secundarias se supo que con el propó-
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sito de focalizar en el recurso humano, y dado
que se estaban introduciendo nuevas formas de
trabajo en la empresa, en 1995, se realizó una
encuesta para identifi car el grado de escolaridad
de los funcionarios, de donde surgió la siguiente
información: el 47% de los funcionarios no con-
taban con el 1er. grado completo y dentro de ese
porcentaje, el 6% eran analfabetos.
En consecuencia nació el “Plan de Enseñan-
za Básico”. Mercedes Benz montó un plan de
enseñanza, realizando convenios con algunas
escuelas. Estos se conectaron con: 1. El Servicio
Social de la Industria (SESI) para el suplemento
de 1er. y 2do. grado con lo que se formaron has-
ta 1996, aproximadamente, 700 funcionarios; 2.
El Banco Bradesco, también con suplementos
de 1er. y 2do. grados y 3. El Centro de Forma-
ción Profesional del SENAI que da formación
técnica, en el área de mecánica y metalmecáni-
ca, capacitando también a los hijos y hermanos
de los funcionarios.
Este Centro de Formación Profesional “SE-
NAI (Serviço Nacional da Aprendizagem Indus-
trial) Mercedes Benz” funciona desde 1982, y
puede considerarse como una “Unidad Escolar
de Excepción”. En líneas generales, la empresa
es responsable por el costo, estrategia y equipa-
mientos, correspondiéndole al SENAI la tecno-
logía educacional, administración de personal
y adecuación/cumplimiento de la legislación
vigente. Instalado en una de las propiedades de
Mercedes Benz de São Bernardo, el Centro po-
see 12 salas (entre teoría y laboratorios de hi-
dráulica, neumática, electrónica y electrotecnia)
y ofi cinas de mecánica general y de automóviles.
Es importante destacar que en Brasil, la ex-
periencia de los Centros Nacionales de Tecnolo-
gía –CENATEC– de SENAI, plantea un modelo
alternativo con dos méritos simultáneos: crear
un sistema de incentivos internos para actualizar
una organización de larga trayectoria institucio-
nal y gran tamaño y buscar nuevas formas de
adecuarse a las demandas cualitativas y cuanti-
tativas de la clientela industrial.
La noción subyacente a esta experiencia es
que un centro de formación profesional no puede
dedicarse solamente a la capacitación, sino que
ha de incorporar las innovaciones tecnológicas a
su proceso de enseñanza, lo cual llevó a adoptar
una visión más integrada de apoyo y servicios a
las empresas. Por tanto, los CENATEC buscan
promover una educación de avanzada, para lo
cual es preciso conocer tanto al cliente como al
mercado; enriquecer y adecuar los currículos de
manera que incorporen componentes transver-
sales; organizar educación a distancia e instituir
la rotación de tareas, buscando la polivalencia
funcional.
Se concluye, por lo tanto, que la capacitación,
perfeccionamiento y el desarrollo de competen-
cias en los recursos humanos forman parte de
las estrategias de numerosas empresas que ad-
hieren a este tipo de modelo de producción. Si a
esto se agregan aspectos tales como los cambios
tecnológicos, la nueva estructura organizacional
que demanda un trabajador técnicamente más
competente y personalmente comprometido con
la empresa e s posible colegir que los modelos
de concepción de lean production exigen perso-
nas con los conocimientos y habilidades básicas
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fundamentales, que puedan apoyar y viabilizar
las acciones orientadas a cambios sistemáticos.
“Es habitual ver grupos de personas concen-
tradas, moviéndose en conjunto, en determina-
das tareas, prestando especial atención a un in-
formante, explica nuestro acompañante que, se
está llevando a cabo una tarea de capacitación
ya sea en la utilización de alguna maquinaria o
en la realización de una determinada pieza de
las que la planta de MB produce” (Izura, obser-
vaciones consignadas en cuaderno de campo,
2011).
Taller de estudios laborales
Además de los circuitos formales a los que se
ha aludido con anterioridad, se han encontrado
en la bibliografía evidencias de otras instancias
de capacitación, como fue la realizada por la
empresa en convenio con las fuerzas sindicales,
al respecto.
A iniciativa de la Comisión de Fábrica de la
Mercedes Benz de Brasil y con la colaboración
de dos centros de investigación social que tra-
bajan para el movimiento obrero, el TIE Brasil
y el DIESSE, el Sindicato Metalúrgico do ABC
convocó a dos expertos en materia de estrategias
empresarias y formación sindical: Mike Parker
de los Estados Unidos, exobrero mecánico e in-
tegrante de Labor Notes, y Tom Adler, miembro
de la Comisión de Fábrica de la Mercedes Benz
de Manheim, Alemania, quien también desarro-
lla una labor de capacitación para trabajadores
(Ciffarelli, 1997, p. 1).
El presidente de Mercedes Benz explicó sus
objetivos de este modo: “División de la fábri-
ca en minifábricas para incorporar la forma de
pensamiento empresarial, de modo que desde la
propia fábrica se consiga cambiar la mentalidad.
Que cada sección y cada trabajador piense como
empresario”.
“En algunos sectores, era pos ible observar
que en los momentos destinados a pausas, gru-
pos de operarios continuaban realizando tareas
y frente a los interrogantes formulados al geren-
te que acompañaba durante la investigación la
respuesta obtenida era la siguiente: Continúan
porque no han logrado los objetivos o advierten
ellos mismos que están retrasados y por propia
voluntad intentan cumplimentar con las metas
fi jadas en las pantallas digitales colgadas en los
distintos sectores” (Izura, observaciones consig-
nadas en cuaderno de campo, 2011).
En el mismo sentido y paralelamente, median-
te los programas de participación y sugerencias
la empresa intentó apropiarse del conocimiento
de la producción que poseen los trabajadores. El
saber que antes constituía un elemento de nego-
ciación frente a la empresa, hoy se entrega sin
confl ictos a través de estos programas de parti-
cipación. Los trabajadores deben pensar de qué
manera producir mejor en función de las nece-
sidades de la empresa, pero contando también
en el caso de esta empresa con contrapartida de
reconocimiento empresarial y sindical.
“También es muy agradable asistir a grupos
de empleados que intercambian durante la tarea
risas y comentarios como así también escuchan
música, aun en medio de lo ruidoso que suelen
volverse algunos sectores de la fábrica” (Izura,
observaciones consignadas en cuaderno de cam-
po, 2011).
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“Esta es una de las pocas empresas que com-
parte dividendos de ganancias con los emplea-
dos, por lo cual podría establecerse un promedio
de dinero que se recibe una vez al año el equi-
valente a unos 10 sueldos” (Izura, fragmento de
entrevista a operario, 2011).
Uno de los objetivos más importante dentro
de la política de recursos humanos es crear la
conciencia en el trabajador de que nada es auto-
mático, que solo se mejora si se hace algo para
lograrlo.
“Existen en cada nave de la planta, cerca de
los circuitos de ingreso a las mismas, jardines,
con diseños paisajistas, que contienen diversas
especies de plantas, perfectamente cuidadas y
conservadas y que además, se encuentran allí
por propia iniciativa de los empleados que son
quienes se ocupan de arrumarlas y mantenerlas”
(Izura, observaciones consignadas en cuaderno
de campo, 2011).
A continuación se sistematizan algunas apre-
ciaciones realizadas por el capacitador Mike
Parker, que el artículo de Vivana Ciffarelli y
otros rescatan y exponen.
Los principales desafíos que las transforma-
ciones en curso l e plantean a los trabajadores
pueden ser resumidos en siete puntos:
1. La reestructuración es una iniciativa empre-
sarial.
2. Los problemas son muy cambiantes.
3. Las empresas usan métodos psicológicos so-
fi sticados.
4. Los empresarios cuentan con recursos de
todo tipo para seducir y convencer.
5. La mayoría de los sindicatos desconocen o
subestiman las consecuencias de estas inno-
vaciones empresariales.
6. Existe una masiva difusión y aceptación de
las ideas empresariales.
7. Las empresas han desarrollado una multipli-
cidad de herramientas para llevar adelante la
producción fl exible (Ciffarelli, 1997, p. 1).
Este tipo de análisis lo que genera es una
perspectiva más crítica y real y evidencia otras
posiciones que se enfrentan al arco iris generado
por las innovaciones y las reorganizaciones al
interior de las empresas.
Ciertamente, la s r eestructuraciones provie-
nen de los sectores empresariales, ya que ellos
fi jan sus objetivos y por tanto, las modalidades
de restructuración. El especialista Parker resume
la realidad cuando dice “ningún sistema puede
ser a la vez el más humano y el más lucrativo”
y evidentemente los intereses empresariales
desean hacer partícipes a los trabajadores para
compartir el éxito con ellos, pero lo que real-
mente sucede no es eso.
Dado el dinamismo que presenta la coyuntu-
ra, tanto los empresarios como los sindicalistas
deben adecuarse a estos ritmos para dar respues-
ta a las observaciones y demandas provenientes
de los trabajadores. Frente a las modalidades y
rigideces de los modelos productivos, la resis-
tencia de los trabajadores ha mitigado en varios
casos el interés insaciable de los empresarios
por los modelos referidos.
La solidez de la estructura sindical es fun-
damental ya que al interior de la empresa se
producen todo el tiempo una suerte de tensión
de fuerzas donde los intereses empresariales se
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orientarán a sus objetivos de optimización de la
productividad y al consecuente debilitamiento
de la fuerza sindical. También, tiene implican-
cias la solidez de la estructura organizacional
sindical en relación a las posibles consecuencias
que los modelos productivos innovadores pue-
den generar para los trabajadores, es de cir, más
que pensarlos como modas pasajeras hay que fo-
calizar en los efectos de su permanencia.
Debe entenderse que la producción deno-
minada fl exible no es un modelo naif, sino que
debe poderse leer entre líneas cómo este tipo de
herramienta de organización del trabajo puede
atentar contra la estabilidad laboral. Un modelo
de producción fl exible, también fl exibiliza el nú-
mero de operarios, el tipo y cantidad de tareas,
los posibles despidos, las pérdidas de derechos
laborales y el desconocimiento de la antigüedad,
entre otros factores.
La organización sindical de los trabajado-
res de la Mercedes Benz de San Bernardo
Como punto de partida y sobre la base de lo
expresado por diversos autores, es importante
realizar una breve síntesis en relación a las Co-
misiones de Fábrica como bisagra e instancia de
negociación entre los propios trabajadores y la
industria.
Existen registros memorables de lucha de los
trabajadores, en la década del 70 y luego en los
años 80, lo que permitió repensar las reivindi-
caciones demandadas por los trabajadores y por
este motivo o como modo de vehiculizarlo, sur-
ge un tema focal que e s la creación de organis-
mos de representación de los trabajadores, fren-
te a la ofensiva del capitalismo descarnado que
invadía el mercado de trabajo.
Sin duda, la organización sindical, en el seno
de una fábrica con las características de Mer-
cedes Benz, ofrece amparo a las reivindicacio-
nes y demandas cotidianas de los trabajadores
apoderándose de su potestad de negociación y
traduciendo a esta en mecanismo de resolución
de confl ictos de todo tipo. De esto se encarga
precisamente la Comisión de Fábrica.
“El rol sindical en la empresa Mercedes
Benz, como consecuencia de los procesos de
organización, innovación y tecnologización, se
está implantando en algunas secciones el tra-
bajo en equipo, un ejemplo lo aporta el área de
ensamblado. La política del sindicato es dejar a
los miembros de los equipos que digan lo que
les parece bueno y malo, antes que fi jar ellos
posición desde afuera. No obstante el sindica-
to está presente para dialogar, escuchar razones
y actuar en consecuencia” (Izura, fragmento de
entrevista a Referente de Comisión de Fábrica,
2011).
Los empleadores manifi estan que este tipo de
organización se traduce en instancias de mucha
relevancia ya que pueden ser anticipatorias de
los potenciales confl ictos que existen y permiten
por tanto racionalizar alternativas de solución
que sin duda serán negociadas en la mesa donde
participan representantes empresariales y sindi-
cales.
“La Comisión de Fábricas posee una orga-
nización muy sólida, ocupa en la planta un sec-
tor destinado con exclusividad para tales fi nes
y además posee publicaciones periódicas y un
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numeroso grupo de personas que colaboran en
las tareas. El diálogo con el gerente encargado
de negociar desde la empresa es fl uido y ellos
mismos declaraban que ahora asisten a menos
enfrentamientos y a acuerdos más negociados
entre partes” (Izura, fragmento de entrevista a
gerente y miembro del CF, 2011).
Probablemente, la nota de color la aporta un
logro fundamental relacionado con políticas de
género “En relación a los logros que se han ido
consiguiendo, me parece digno de resaltar los
avances en cuanto a los derechos de las mujeres
en vinculación a la etapa de maternidad, ya que
cuentan con seis meses de licencia por tal moti-
vo” (Izura, fragmento de entrevista a Referente
de Comisión de Fábrica, 2011).
En cuanto a ser parte de la Comisión de Fá-
brica para elegir y ser elegido no es necesario es-
tar afi liado al sindicato. El porcentaje de afi lia-
dos es del 80%. De 64 directores (miembros del
secretariado) que tiene el sindicato metalúrgico
del ABC, cuatro son de la Mercedes. Los super-
visores no pueden ser electos para el Comité de
Fábrica. Los empleados de ofi cina pertenecen al
sindicato.
El Comité de Fábrica (CF) tiene 11 miembros
y 11 suplentes elegidos en pares por sección. De
manera que hay una relación de representación
de 1/800 aproximadamente. No hay otra estruc-
tura gremial dentro de la empresa.
Los miembros del CF tienen inmunidad gre-
mial (no pueden ser despedidos), que se extien-
de hasta un año después de cesar en sus manda-
tos. Sin embargo, cuando en mayo de 1996 una
huelga paralizó la producción de ejes y 800 tra-
bajadores marcharon por el interior de la planta,
varios líderes sindicales fueron despedidos.
Hay un grupo de unos 60 militantes sindica-
les que llevan adelante las tareas prácticas y or-
ganizativas de corte gremial, pero no tienen nin-
guna protección legal. La ley prevé la existencia
de delegados del sindicato dentro de la planta,
pero no está implementado. Todos los miembros
del CF trabajan en sus puestos 4 horas por día
(Ciffarelli, 1997, p. 1).
En cuanto a los resultados concretos de dere-
chos conquistados en el marco de los Acuerdos
Colectivos entre el Sindicato de Metalúrgicos
del ABC y la empresa Mercedes Benz de Bra-
sil, es posible mencionar el Proceso de Terce-
rización, en el marco del cual la gran conquista
consiste en que cualquier proceso de este tipo
debe ser precedido de manera obligatoria por
una negociación con la CF y el sindicato que ga-
rantice el mantenimiento del empleo. Este logro
tuvo lugar en abril de 1994.
Otro logro de la misma fecha se vincula a la
manufactura de células, y de este acuerdo surge
que se mantendrá el ritmo de trabajo y de em-
pleo cuando, al momento de implantación de las
células, hubiera exceso de personal.
En febrero de 1995, frente a la implemen-
tación de la Técnica de Kaizen, se garantizó la
obligación de mejorar las condiciones laborales
en relación a la situación anterior a su imple-
mentación, mantener el ritmo de trabajo y las
garantías de empleo.
En el mismo año, se logró un acuerdo deno-
minado Trabajo en Grupo, que se tradujo en un
aumento de la autonomía de los trabajadores, en
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cuanto a la toma de decisiones, los cambios de
procesos, la administración de las vacaciones,
las nec esidades de entrenamiento, entre otros
aspectos relacionados.
Otro de los acuerdos conseguido, en el año
1997, es el denominado Reestructuración Sala-
rial que se orientó a reducir la brecha entre los
salarios extremos y a regular los aumentos de
remuneraciones.
Un doble logro se verifi ca con el Acuerdo
de Reducción de la Jornada de Trabajo, del año
1999, y se considera doble porque no solo se lo-
gró disminuir en dos horas y media semanales
sino que además, en una coyuntura de crisis se
preservaron 350 puestos de trabajo.
Finalmente, es importante destacar que en el
año 2011, el sindicato presentó al Gobierno Na-
cional un anteproyecto de ley de Acuerdos Co-
lectivos de Trabajo con Propósitos Específi cos
denominado ACE. El objetivo de este acuerdo
se orienta a fortalecer la representación sindical
en el local de trabajo, valorizar la seguridad ju-
rídica de las negociaciones colectivas y moder-
nizar las relaciones de trabajo. Esto como coro-
lario de 30 años de organización sindical y de la
premisa de que la negociación es una condición
fundamental para la democratización de las re-
laciones de trabajo.
CONCLUSIONES
En primer lugar, se considera importante des-
tacar algunos tópicos en relación con la biblio-
grafía consultada que en su mayoría correspon-
de a las décadas de los 90 y primeros años de la
primera década del nuevo siglo.
Esto, obviamente, obedece a que hay en esos
años una efervescencia temática y parecería que
la impronta de la innovación tecnológica y orga-
nizativa así como también, las nuevas concep-
ciones conceptuales causaron un impacto consi-
derable en este país, más específi camente en la
industria automotriz.
En el mismo sentido, es importante señalar
que solo a través de bibliografías de esos años
ha sido posible acceder a la comprensión de lo
signifi cativo que puede resultar la organización
de comisiones representativas de los trabajado-
res como freno a las ambiciones del modelo ca-
pitalista, en esos años empapadas de la ofensiva
neoliberal, y espacio de negociación de dere-
chos y confl ictos.
La planta de Mercedes Benz representa un
caso interesante donde se pueden observar di-
versos aspectos conjugados a la vez. Podría de-
cirse incluso, que en ella se sintetizan los valores
medianos de las tendencias innovadoras y orga-
nizativas existentes y modales presentes en el
mundo capitalista occidental.
En el marco del trabajo de campo, la realidad
indica que acceder a esta planta genera la sensa-
ción de estar transportado a una planta europea
o americana, por el impacto generado tanto por
la organización a la que se asiste como por la
tecnologización presente.
Afortunadamente, el t rabajo de campo pro-
veyó de los insumos necesarios que permiten
colegir a esta altura del escrito que en la empre-
sa Mercedes Benz se concilian de manera muy
meditada los aspectos positivos de los modelos
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de innovación ya que no existe una implantación
total sino que se han ido adoptando ciertos as-
pectos ya sea del modelo delgado de producción
o del JIT. Como sea el modelo no dictamina, si-
gue siendo el recurso humano el que adecúa a
través de políticas internas los tópicos que con-
forman los modelos.
En el mismo sentido de mesura, el rol sin-
dical goza de una alta consideración y, a pesar
de la fuerza que por naturaleza lo embiste, la
actitud negociadora y conciliadora frente a los
confl ictos cotidianos es recepcionada por los re-
presentantes empresariales en un clima de rela-
ción simétrica.
Constatan la ecuanimidad de aplicación de
modelos, tecnología y objetivos empresariales,
la estabilidad que s e evidencia en el cuerpo de
trabajadores y la constancia en las estrategias de
capacitación y formación destinada a sus em-
pleados.
Por último, es necesario de stacar que no exis-
te un único modelo o procedimiento y que sin
perder de vista la productividad y los intereses
económicos, existen mecanismos y estrategias
que acercan el diálogo entre los empresarios y
los empleados, obteniendo como resultante de
esta relación benefi cios compartidos a escalas
proporcionales.
Queda el desafío de realizar sucesivos estu-
dios para monitorear cómo se adecúa esta em-
presa a la dinámica constantemente demandante
que impone la realidad, posiblemente ese sea el
objeto de estudio, de posteriores investigacio-
nes.
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