* El presente artículo es parte de la investigación financiada por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) de México y desarrollada en el
programa de Doctorado Interinstitucional en Psicología.
1 Profesor y doctorante en Psicología. Facultad de Psicología. Universidad de Colima. Email: joseluis_calderon@ucol.mx
2 Profesor-Investigador de tiempo completo, Titular B, Facultad de Psicología, Universidad de Colima. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores
(SNI), Nivel II. Email: flarocena@gmail.com
3 Director del Instituto de Investigación en Salud Ocupacional, Departamento de Salud Pública, Centro Universitario de Ciencias de la Salud de la Univer-
sidad de Guadalajara, México. Email: manolop777@yahoo.com.mx
4 Doctor en Psicología. Profesor-Investigador tiempo completo, Universidad Autónoma de Aguas Calientes. Email: francisco_pedroza@hotmail.com
Resumen
La socialización organizacional es el proceso por el que una persona adquiere competencias labo-
rales en términos de un nivel de comprensión funcional de la organización, consigue el apoyo de
sus compañeros de trabajo, y acepta las normas de una organización. El objetivo de la presente
investigación fue determinar la relación entre la socialización organizacional y el compromiso
organizacional en trabajadores mexicanos. Se analizaron los datos obtenidos de 169 participan-
tes, que fueron evaluados con el Inventario de Socialización Organizacional y el Cuestionario
de Compromiso Organizacional. Los resultados mostraron que la socialización organizacional
correlacionó positiva y significativamente con el compromiso afectivo y normativo. Se concluyó
que la socialización organizacional permite que los trabajadores desarrollen el compromiso con
la organización a través de los vínculos afectivos con los compañeros y la creación de un sentido
de lealtad hacia la organización.
Abstract
This research focuses on the relationship between Mexican workers’ organizational socialization
and compromise. Organizational socialization is a process in which a person acquires labor skills,
understands and accepts institutional rules, and gains the support of their co-workers. 169 partici-
pants were sampled using the Organizational Socialization Inventory and Organizational Com-
promise Questionnaire. The results showed that organizational socialization correlated positively
and significantly with affective and normative commitment. As a conclusion, organizational so-
cialization allows workers to develop a compromise with the organization through affective links
with co-workers and a sense of loyalty to the institution.
Palabras clave:
Socialización organizacional,
Compromiso, Trabajadores,
Correlación, Organizaciones.
Key words:
Organizational socialization,
Commitment, Workers,
Correlation, Organizations.
Referencia de este artículo (APA):
Calderón, J., Laca, F., Pando, M. & Pedroza, F. (2015). Relación de la socialización organizacional y el compromiso organizacional en trabaja-
dores mexicanos. Psicogente, 18(34), 267-277. http://doi.org/10.17081/psico.18.34.503
Relación de la Socialización Organizacional y el Compromiso
Organizacional en Trabajadores Mexicanos*
Relationship Between Mexican Workers’ Organizational
Socialization and Commitment
Recibido: 7 de octubre de 2014/Aceptado: 10 de marzo de 2015
http://doi.org/10.17081/psico.18.34.503
José Luis Calderón Mafud
1
, Francisco Augusto Laca Arocena
2
Universidad Colima - México
Manuel Pando Moreno
3
Universidad de Guadalajara - México
Francisco Javier Pedroza Cabrera
4
Universidad Autónoma de Aguas Calientes - México
Psicogente, 18 (34): pp. 267-277. Julio-Diciembre, 2015. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
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268
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las condiciones laborales deter-
minan estados psicológicos positivos y bienestar laboral
(Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró & Grau, 2000), com-
ponentes de las organizaciones que son estudiados por la
Psicología. En México, las organizaciones se caracterizan
por otorgar recompensas insuficientes a sus miembros,
como lo indica el hecho de que este país ocupa el lugar
58 en un ranking mundial de salarios promedio (Belser
& Sobeck, 2012); lo que se refleja en concreto en la ca-
rencia de servicios de salud que en la actualidad afron-
tan casi treinta millones de trabajadores
*
(INEGI, 2014).
Puede decirse entonces que los trabajadores mexicanos
desarrollan sus actividades en un ambiente precario, que
limita su posibilidad de identificarse con la organización
y adaptarse al rol de trabajo, disminuyendo su producti-
vidad y la obtención de satisfacción laboral.
Todas las organizaciones desarrollan una cultura
organizacional (Schein, 1992), que cumple la función de
brindar cohesión y orientación social (Vásquez, Giral-
do, Torres & Serrano, 2012) y se reproduce mediante
la interacción social entre los miembros de la organiza-
ción (Topa Cantisano, Lisbona Bañuelos, Palací Decals
& Alonso Emo, 2004). El proceso de difundir la cultura
y permitir que los miembros la aprendan y la retroali-
menten se denomina socialización organizacional (Van
Maanen & Schein, 1979; Feldman, 1981).
Debido a lo anterior, este estudio se planteó como
objetivo establecer la relación entre dominios de la socia-
lización organizacional y los componentes del compro-
miso organizacional de los empleados.
*. Son exactamente 28’811,435, según consulta realizada el 10 de abril de
2014.
La socialización en las organizaciones
La socialización organizacional ha sido concep-
tualizada por varios autores de maneras similares (Chao,
O’Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner, 1994; Feldman,
1981; Fisher, 1986; Taormina, 1994; 1997; Van Maanen
& Schein, 1979). Para Van Maanen y Schein (1979), esta
se concibe como el proceso de adquirir el conocimien-
to social y las habilidades necesarias para asumir un rol
en la organización. Según Chao et al. (1994), la sociali-
zación organizacional es el aprendizaje de contenidos y
procesos para que un individuo se ajuste a un rol organi-
zacional. Feldman (1981) la definió como un proceso de
adquisición de un conjunto de roles conductuales apro-
piados y el ajuste a las normas y valores del grupo de tra-
bajo. Fisher (1986) también determina la socialización
como un proceso de aprendizaje y de cambio para adap-
tarse a un grupo; en tanto que Taormina (1997) la define
como un proceso de aprendizaje mediante el que una
persona asegura la adquisición de competencias labora-
les, adquiere un nivel de comprensión funcional de la
organización, logra el apoyo en las interacciones sociales
con sus compañeros de trabajo y, en general, acepta las
formas establecidas de una organización en particular.
Taormina (1997) plantea que la socialización or-
ganizacional se compone de cuatro dominios de conte-
nido, cada uno de los cuales está presente a lo largo de
toda la carrera de un empleado. Estos son: 1) la forma-
ción que ofrece la organización; 2) la comprensión de los
empleados; 3) el apoyo del compañero de trabajo; y 4) las
perspectivas de futuro de la organización.
Para las organizaciones, el entrenamiento o for-
mación comprende la transferencia de algún aprendiza-
je, habilidad, competencia o, incluso, de actitudes ne-
cesarias para que los trabajadores se desempeñen bien
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en el puesto de trabajo. Puede presentarse de diversas
formas en la organización, incluyendo desde programas
de capacitación bien estructurados hasta actividades no
sistemáticas, realizadas de manera informal a través de la
interacción verbal o por imitación de comportamientos
similares a los de su puesto de trabajo. El entrenamien-
to tiene relaciones importantes con prácticamente todas
las variables relacionadas con el ajuste a la organización y
particularmente con el compromiso organizacional, de-
bido a que los individuos mejor capacitados se sienten
más eficaces para el trabajo y se identifican mejor con el
puesto y la organización en general (Saks & Ashforth,
1997).
La comprensión de la organización por parte de
los empleados es el grado en que este ha entendido la
cultura de la organización y puede aplicar esos conoci-
mientos a su propio trabajo y a la forma adecuada de
interactuar con las personas. Según Falcione y Wilson
(1988), este dominio cumple con la función de reducir
la incertidumbre y ansiedad frente a la organización.
Taormina (1997) comenta que es inherente al comporta-
miento organizacional y tiene relación con las creencias
que se forman respecto al rol de trabajo, clarificación
de tareas, roles de grupo y formas de aprendizaje orga-
nizacional (Hartenian, Hadaway & Badovick, 2011). La
comprensión también se ha relacionado con situaciones
como sentirse satisfecho en el trabajo y la reducción de
las intenciones de abandonar la organización (Chen,
Ployhart, Thomas, Anderson & Bliese, 2011). Se ha in-
vestigado que está presente en la creación de relaciones
de apoyo y mentoría (Filstad, 2011), como también que
ayuda a comprender el estatus del puesto de trabajo (Fis-
her, 1986) y facilita la formación del compromiso afec-
tivo en los trabajadores (Meyer, Allen & Topolnytsky,
1998; Mitus, 2006).
El apoyo se recibe en el trabajo proviene prin-
cipalmente de los compañeros de la misma jerarquía.
Taormina (1997) menciona que disminuye la ansiedad
en el trabajo, producto de la incertidumbre y las dudas
sobre las tareas o el rol a desempeñar. En este sentido,
cuando hay apoyo de los compañeros, se asume que el
trabajador ha conseguido un soporte emocional para en-
frentar la incertidumbre durante el ingreso a la organiza-
ción (Filstad, 2011) y en los cambios organizacionales, lo
hacen clarificar su rol para mejorar su desempeño (Feld-
man, 1981). Otras investigaciones han encontrado que
ser aceptado por los compañeros y recibir apoyo emocio-
nal de ellos trae consecuencias positivas con relación al
compromiso afectivo (Mitus, 2006) y con el desarrollo de
conductas extra-rol en trabajadores mexicanos (Tierney,
Bauer & Potter, 2002). El proceso de socialización orga-
nizacional logrado a través del apoyo social percibido,
se ha vinculado con el hecho de que los empleados que
pudieran adaptarse a la cultura organizacional podrían
desarrollar mayor compromiso organizacional y mayor
satisfacción laboral (Aguilar & Dipp, 2014; Anakwe &
Greenhaus, 1999; Autry & Daugherty, 2003; Chao et
al., 1994).
Por último, las perspectivas de futuro constituyen
un dominio que se refiere a la percepción que tiene un
trabajador sobre las recompensas a recibir de la organi-
zación durante su carrera. Principalmente se trata de
recompensas extrínsecas de la organización, que contri-
buirán a que un empleado desee continuar en la misma
(Bar-Haim, 2007; Feldman, 1981; Fisher, 1986; Wanous,
Reichers & Malik, 1984).
El compromiso organizacional
Según Becker (1960, p. 63), el compromiso orga-
nizacional es el vínculo que establece el individuo con
su organización, fruto de las pequeñas inversiones (side-
bets) realizadas a lo largo del tiempo. Para Meyer y Allen
José luis cAlderón mAfud, frAncisco Augusto lAcA ArocenA, mAnuel pAndo moreno, frAncisco JAvier pedrozA cAbrerA
Psicogente, 18 (34): pp. 267-277. Julio-Diciembre, 2015. Universidad Simón Bolívar. Barranquilla, Colombia. ISSN 0124-0137 EISSN 2027-212X
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(1991; Meyer, Allen & Topolnytsky, 1998), es un cons-
tructo multidimensional formado por partes que son
diferentes entre sí y que se pueden presentar simultánea
o independientemente, o al menos en distintas propor-
ciones. Esas tres formas de compromiso son: normativo,
afectivo y de continuar.
El compromiso se define a través de sus compo-
nentes. Así se define en concreto: a) el compromiso afec-
tivo como la adhesión emocional del empleado hacia la
empresa, adquirida como consecuencia de la satisfac-
ción por parte de la organización de las necesidades y
expectativas que el trabajador siente; b) el compromiso
de continuar, definido como la necesidad de continuar
en la organización y es la consecuencia de la inversión
de tiempo y esfuerzo que la persona tiene por su perma-
nencia en la empresa y lo que perdería si abandona el
trabajo; está relacionado con los costos de abandonar la
organización por los beneficios que se reciben; c) el com-
promiso normativo, componente de carácter moral que
impica la obligación ética o moral de retribuir a la orga-
nización por los beneficios obtenidos (Meyer & Allen,
1984; 1991; Meyer et al., 1998). Estos tres tipos de com-
promiso permiten al trabajador construir una identidad
individual que refleja el nivel de adaptación y la canti-
dad de aprendizaje recibido del contexto organizacional.
El compromiso organizacional se establece prin-
cipalmente a partir de la interacción social. Al respecto,
Meyer et al. (1998) sostienen que aun cuando hay varios
factores que inciden en el desarrollo del compromiso
organizacional, las influencias más fuertes podrían ser
las situacionales, tales como las experiencias de trabajo
y aprendizaje con el grupo laboral, porque son las que
tienen mayor potencial de generar experiencias labora-
les que influyan en el compromiso afectivo y normativo.
En ese mismo sentido, Ng y Sorensen (2008) muestran
que el apoyo de los supervisores y compañeros permite
que se genere la implicación afectiva de los empleados y
ayuda a disminuir los sentimientos de competencia me-
jorando la autoestima.
Además de las experiencias informales en el equi-
po del trabajador, la socialización formal tiene una rela-
ción significativa con el comportamiento organizacional
porque se ha encontrado que los miembros de la organi-
zación que tienen oportunidades de participar en activi-
dades de trabajo y deinteractuar socialmente desarrollan
mayor compromiso afectivo (Filstad, 2004; 2011). Ade-
más, percibir el compromiso en otros empleados, puede
generar sentimientos de reciprocidad en los empleados e
incrementar su entusiasmo y compromiso laboral, como
encontraron Gao y Taormina (2003).
El compromiso permite que la organización sub-
sista como medio social, al propiciar que los empleados
con niveles altos de compromiso compartan informa-
ción entre sí (Tormo & Osca, 2011).
Además de ser un estado psicológico precursor
de conductas deseables en la organización, como son la
proactividad, el entusiasmo y la conducta ciudadana, el
compromiso se relaciona con la socialización y la cul-
tura de la organización (Sánchez, Tejero, Yurrebaso &
Lisbona, 2007). En síntesis, en las organizaciones, los
trabajadores deben aprender nuevos comportamientos
y creencias, incluso formas nuevas de sentir (emociones)
respecto a su trabajo, su puesto, los compañeros y la or-
ganización para adaptarse a todo lo anterior (Garzón
Castrillón & Fischer, 2010).
Por todo lo dicho, esta investigación pretende ana-
lizar la socialización organizacional como una variable
existente en el contexto laboral de los trabajadores, que
podría relacionarse con el compromiso organizacional
que los miembros de la organización desarrollan. Más
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en concreto, nos interesa determinar cuáles dominios
de la socialización podrían relacionarse con cada uno
de los componentes del compromiso organizacional, ya
que cada uno de ellos afecta los tipos de adaptación a la
organización.
MÉTODO
Diseño
Se realizó un estudio de correlación a través de un
diseño transversal analítico en el que, primero, se evaluó
a los participantes con el fin de reconocer los dominios
de la socialización organizacional (entrenamiento, com-
prensión, perspectivas de futuro y apoyo de los compa-
ñeros) que han experimentado durante el tiempo que
se han desempeñado en una organización (Taormina,
1994). También se trató de evaluar la identificación que
desarrollan los empleados con su organización (afectivo,
normativo y de continuidad) (Meyer & Allen, 1984); y
finalmente, de establecer una correlación entre las dos
variables y sus componentes mediante el método de
Pearson, para determinar su nivel y significancia.
Participantes
La muestra (N = 169) estuvo formada por traba-
jadores mexicanos de tiempo completo, de los cuales 94
eran hombres (55,6 %) y 75, mujeres (44,4 %); además,
los trabajadores que participaron en el estudio tenían
edades comprendidas entre los 20 y los 65 años; específi-
camente, el 24,3 % tenía 46 años y más, el 21,9 % entre
31 y 39 años, el 20,1 % entre 40 y 45 años; y el 33,7 %,
entre los 20 y los 30 años (dividido en dos rangos).
Instrumentos
• La variable socialización organizacional se evaluó
con el Inventario de Socialización Organizacio-
nal (OSI) validada al español por Bravo, Gómez-
Jacinto y Montalbán (2004), a partir de Taormina
(1994). El OSI evalúa las percepciones de los tra-
bajadores respecto a su proceso de socialización y
cuenta con cuatro dimensiones para esta variable:
a) entrenamiento; b) comprensión del trabajo y
de la organización; c) apoyo de los compañeros;
y d) perspectivas de futuro. Cada reactivo es un
enunciado afirmativo respecto a la forma en que
se desarrolla la socialización organizacional en la
organización del trabajador evaluado, por ejem-
plo: “estoy satisfecho (a) con el tipo de formación
recibida en la institución” (reactivo 4), o “he reci-
bido orientación y consejos de otros compañeros
más experimentados” (reactivo 12). El formato
de respuesta es una escala de tipo Likert de cin-
co puntos con opciones que van desde 1 (Nunca)
hasta 5 (Siempre). Para su calificación, se obtie-
nen las medias de los participantes en cada una
de las cuatro escalas.
• La variable compromiso organizacional fue eva-
luada con la Escala de Compromiso Organiza-
cional validada al español por De Frutos, Ruiz
y San Martín (1998), a partir de Meyer y Allen
(1984). Informa sobre la intensidad con que los
participantes perciben los tres componentes del
compromiso con la organización de acuerdo con
el modelo de Meyer y Allen (1984). El instrumen-
to se compone de 18 ítems que se dividen a su vez
en tres escalas: compromiso afectivo, normativo y
de continuidad. Cada uno de los reactivos es un
enunciado que representa el grado de acuerdo a
la forma en que el participante se siente ligado
a la organización, por ejemplo: “trabajar en esta
institución significa mucho para mí”, o “esta ins-
titución se merece mi lealtad” (reactivo 15). Mide
el compromiso organizacional en los tres compo-
nentes propuestos por Meyer y Allen (1984) (nor-
mativo, afectivo y de continuidad). Para su califi-
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cación, como en el caso de la anterior variable, se
obtienen las medias de los participantes en cada
una de las escalas.
Procedimiento
Durante un período de seis semanas, los cuestio-
narios fueron entregados a empleados de ocho organiza-
ciones del estado de Colima, México, antes de ingresar o
mientras salían de sus lugares de trabajo. Los empleados
fueron abordados individualmente en forma aleatoria
(uno de cada cinco). Se les informó acerca de la finali-
dad general del estudio, y se les pidió que rellenaran el
cuestionario, garantizándoles la confidencialidad de la
información y su uso para fines de investigación. Todos
los participantes firmaron un consentimiento informa-
do que se entregó junto con el cuestionario.
A todas las personas que aceptaron participar en
el estudio, se les entregó el cuestionario con la condición
de devolverlo al día siguiente al encuestador que se los
había dado. En la portada del cuestionario se explica-
ba brevemente el propósito del estudio y las garantías
de confidencialidad. Del total de 190 cuestionarios que
se entregaron, fueron devueltos 169, produciéndose un
rendimiento global del 88,94 %.
RESULTADOS
Los datos de los 169 trabajadores mexicanos fue-
ron analizados mediante la correlación de Pearson para
comprobar la dirección y significancia de las relaciones
encontradas. En el análisis, dichos datos incluyeron los
cuatro dominios de socialización organizacional (entre-
namiento, perspectivas de futuro, comprensión del tra-
bajo y de la organización y apoyo de los compañeros)
y los tres componentes de compromiso organizacional
(afectivo, normativo y de continuidad).
Las correlaciones de las variables de socialización
organizacional con el compromiso organizacional que
resultaron significativas, se muestran en la Tabla 1. Se
halla así que el entrenamiento, el apoyo de los compañe-
ros, las perspectivas de futuro y la comprensión del tra-
bajo y de la organización tienen correlaciones positivas
y significativas con los componentes normativo y afecti-
vo del compromiso organizacional de los participantes;
pero el compromiso de continuidad solamente obtuvo
correlación significativa con las perspectivas de futuro.
Tabla 1. Correlaciones Significativas entre Socialización
Organizacional y Compromiso Organizacional
Afectivo Normativo Continuidad
Entrenamiento ,436** ,236** ,087n.s.
Perspectivas
de futuro
,488** ,334** ,161*
Comprensión
del trabajo y de la
organización
,436** ,236** ,087n.s.
Apoyo de los
compañeros
,403** ,247** ,067n.s.
** La correlación es significativa al nivel 0,01.
* La correlación es significante al nivel 0,05.
n.s. No significativo.
Al analizar las correlaciones, se encontró además
que: a) el dominio entrenamiento tiene correlaciones
significativas con el compromiso afectivo (,436), y con el
normativo (,236); b) el dominio perspectivas de futuro
mostró correlaciones significativas con el compromiso
afectivo (,488), el normativo (,334), y el compromiso de
continuidad (,161); c) la comprensión del trabajo y de la
organización obtuvo correlaciones significativas con el
compromiso afectivo (,436) y con el normativo (,236);
finalmente, d) el apoyo de los compañeros también ob-
tuvo correlaciones con el componente afectivo (,403) y
con el normativo (,247) del compromiso organizacional
de los trabajadores.
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DISCUSIÓN
Las correlaciones entre la socialización organiza-
cional y los componentes afectivo y normativo del com-
promiso organizacional de los participantes estudiados,
que se hallaron en esta investigación, son positivas y
significativas. Tales correlaciones son de mediana in-
tensidad en lo que atañe al compromiso afectivo y a las
perspectivas de futuro, el entrenamiento, la compren-
sión del trabajo y de la organización y el apoyo de los
compañeros; pero resultan bajas en lo que concierne al
componente normativo.
La relación encontrada entre el entrenamiento y
los componentes afectivo y normativo del compromiso
es similar a la encontrada en otros estudios citados a
lo largo de este artículo (Feldman, 1981; Schein, 1992;
Taormina, 1997; 2004). Una de las afirmaciones teóricas
más importantes sobre ello aduce que el entrenamien-
to debería ser considerado como la propia socialización
organizacional o un proceso aparte debido a su impor-
tancia (Feldman, 1981; Schein, 1992). Esto es reforzado
por los datos de esta investigación, los cuales muestran
que el entrenamiento tiene las correlaciones más altas
de esta investigación con el compromiso organizacional.
Nuestros datos también concuerdan con los hallazgos
de Saks y Ashforth (1997), quienes afirmaron que el
entrenamiento tiene relaciones importantes con prácti-
camente todas las variables relacionadas con el ajuste a
la organización, y en particular con el compromiso orga-
nizacional.
En el presente estudio, la comprensión del traba-
jo y de la organización aparece como relación relevante
para el compromiso afectivo, lo que coincide con lo men-
cionado por Meyer et al. (1998) y Mitus (2006), quienes
dicen que comprender el funcionamiento de la organi-
zación, facilita la formación del compromiso afectivo en
los trabajadores; o, como afirman otros autores (Bucha-
nan, 1974; Falcione & Wilson, 1988), la comprensión
de la organización permite reducir la incertidumbre y
ansiedad de los trabajadores y formar vínculos afectivos
con los compañeros de trabajo.
Al tratarse de un modelo sociocognitivo, la com-
prensión es una variable central para el modelo de Taor-
mina (1997). En general, para la socialización organiza-
cional, comprender el funcionamiento de la organiza-
ción y las reglas de trabajo (formales e informales) juega
un papel fundamental en la reducción de la incertidum-
bre de los empleados. Taormina (1997), así como Os-
troff y Kozlowski (1992) sostienen que entre más tiempo
lleve un trabajador en la empresa, mayores resultarán
su compromiso y comprensión, porque comprenderá
mejor la información de la organización, las formas de
interactuar con los compañeros de trabajo y, en general,
la cultura organizacional.
Analizando los resultados obtenidos con relación
a la dimensión de apoyo de los compañeros, se obser-
va que el apoyo emocional de los compañeros tiene co-
rrelaciones positivas y significativas con el compromiso
afectivo y normativo, tal como sugirieron Ng y Sorensen
(2008). Del mismo modo, Aguilar y Dipp (2014) habían
encontrado relaciones positivas entre el apoyo social per-
cibido, el compromiso organizacional y la satisfacción
laboral, y nuestros resultados indican que los compromi-
sos afectivo y normativo se incrementan cuando los tra-
bajadores perciben un mayor apoyo de los compañeros
durante la socialización organizacional.
Las perspectivas de futuro conforman la dimen-
sión con la que Gao y Taormina (2003) explican el entu-
siasmo laboral en mayor medida. Sobre este particular,
en esta investigación se ha encontrado que tales pers-
pectivas contribuyen a la formación de los compromi-
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sos afectivo y normativo, y también tienen correlaciones
positivas y significativas con ambos componentes del
compromiso organizacional. Otros trabajos han repor-
tado que expectativas laborales como mantener el em-
pleo y sus beneficios son la principal preocupación de
los trabajadores (Feldman, 1981; Fisher, 1986; Wanous
et al., 1984). Eso significa que las perspectivas de futuro
podrían ser la principal fuente de estrés, debido a que
el empleo permite a los individuos contar con ingresos
para satisfacer sus necesidades, pero, al mismo tiempo,
está relacionado con el hecho de que el trabajador desa-
rrolle un sentido de deber hacia la organización o com-
promiso normativo (Meyer & Allen, 1984).
Nuestros hallazgos tienen implicaciones teóricas
que refuerzan las relaciones entre la socialización organi-
zacional como facilitadores de los compromisos afectivo
y el normativo, con la influencia de variables control.
El presente estudio genera, así, la posibilidad de imple-
mentar aplicaciones prácticas para la gestión de organi-
zaciones y el desarrollo de equipos de trabajo, las cuales
podrían convertirse en estrategias de entrenamiento de
mediano plazo mediante técnicas de tutoría y mentoría
que faciliten el desarrollo del compromiso organizacio-
nal en los trabajadores. Por otra parte, es necesario que
se efectúen estrategias que mejoren la implicación de los
trabajadores en la organización y aumenten los efectos
socializadores de la información. En este sentido, son
fundamentales las actividades de integración de equipos
naturales, enfocadas al alto desempeño o simplemente al
conocimiento y revisión de las normas de trabajo.
CONCLUSIONES
La socialización organizacional, como modelo
dinámico y simultáneo, tiene correlaciones positivas y
significativas con el compromiso organizacional de los
trabajadores mexicanos. Esto significa que la socializa-
ción y el compromiso organizacional en la muestra de
participantes de esta investigación, podrían tener, en
primer lugar, una mayor influencia en las perspectivas
de futuro de los trabajadores (beneficios obtenidos y
futuros, incluyendo la permanencia en el empleo); en
segundo lugar, en la comprensión del funcionamiento
que tengan de la organización; y finalmente, en el apoyo
recibido de los compañeros de trabajo.
En esta investigación, se evidenció asimismo que
las organizaciones que desarrollen condiciones laborales
recompensantes y con expectativas en el empleo, que co-
muniquen ampliamente, mediante diversas estrategias
sus normas y formas de trabajo, y que faciliten la integra-
ción e interacción entre compañeros, podrían ver refle-
jados estos esfuerzos en un incremento del compromiso
normativo.
Por último, reducir la incertidumbre de los traba-
jadores, brindándoles perspectivas de futuro satisfacto-
rias, una comprensión adecuada del entorno laboral, así
como facilitar la existencia de un ambiente de apoyo e
integración social, constituyen la forma en que las orga-
nizaciones pueden desarrollar mejor el compromiso de
sus equipos de trabajo, al mejorar los vínculos afectivos
entre los trabajadores y el aprendizaje de la cultura de la
organización.
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